她今天之所以能 創業 辦公司，并且把它發展到深圳同行業的二強之一，完全得益于當初不停止的上當受騙。
1995年8月，深圳一位堂兄向我熱情地描述深圳之現狀和前景，極力邀我來深，還承諾一定為我找份工作。當時我在家鄉一家造紙廠，三天打魚，兩天曬網。想著這么年輕的生命無聲地耗著，心里很恐慌，午睡也會天真地擔心自己從此長眠，與窗外七彩陽光隔絕。于是，以辭職的方式告別故土，帶著夢想投奔南中國海濱這片充滿傳奇色彩的土地。
來到深圳，住進堂兄的出租屋，總問什么時候可以上班，堂兄說要耐心等待。一晃就是一個多月，帶來的一千多元只剩下幾十元時，堂兄對我說：“明天開始你不要住在這里了”，沒有理由，只留下冰冷的神情和回音。這一切猶如晴天霹靂令人暈眩，一直對親人充滿信心的我，無法面對這突如其來的打擊。
我拖著皮箱走在深南大道上，邊走邊想；什么都想，就是沒想要回去。我有諸多理由留在深圳：第一，沒有回家的路費；第二，深圳太美了，我既已來之，哪怕道路再漫長，也要昂首挺胸、絕不言退——20歲的我這樣對自己說。
我很快在一家貿易公司找了一份業務員的工作，老板說月工資300元，不與業務掛鉤，還包吃包祝我興沖沖從一老鄉那里借來300元，按老板的意思交了押金，有模有樣地當上了都市白領。三天后老板突然失蹤，我才明白自己上當受騙了。音樂科班出身的我，如果找不到與專業相關的工作，不可能一步進入白領階層。但這里人人錢字當頭，哪有人有心搞音樂？想明白以后，重新給自己定位：放下架子，從最底層認真地干，先保住飯碗。我先后做過太陽能熱水器的推銷員、家具公司的業務員、建材公司的業務員，每一份工作都只有微薄的底薪，我毫無怨言地四處奔波、埋頭苦干。鞋子兩三天就破了，后來不得不到批發市場去成打地買，別人還以為我開鞋店呢。
1997年3月又一次受騙。那時我還在廣告公司上班，并兼做辦公家私推銷。剛滿22歲的我雄心勃勃，夢想十年后成為深圳的李嘉誠。有一天，我無意中得到一份“商業機密”，淮南某礦務局要100萬元的大班臺和文件柜。私下一算，如果這筆生意能做成，可凈賺幾十萬。第二天我就坐飛機趕去淮南，接頭人安排我和所謂的采購部、財會部領導一起去酒店吃飯，并商議回扣問題。當我們點菜時，服務員微笑地對我說，酒店沒點菜服務，只有2800元至5800元的全席套餐，吃飽玩夠之后輕易地把合同簽下了。沒想到對方是這家酒店的托，僅僅為了騙取一頓3800元的飯錢。
2000年我第四次受騙，當時我已經成立公司。某天獲悉一個“商機”，一位自稱是湖北長江實業公司的李總，專門經營特制防化布，已經在周邊城市開始投放廣告，希望我作為他們的經銷商，并把我公司的聯系方式印上宣傳單，如此拋了一塊誘餌過來。
一個月后，當我還在誘餌邊游看時，竟陸續接到不少電話咨詢，有一位自稱是廣東陽江的漁民需要13萬元防化布，簽訂合同注明一手交錢一手交貨。李總知道后說既然這是我的第一筆生意，可以免費為我供貨。在他們放長線釣大魚的時候，又出現一個自稱是茂名某部隊的軍官，說部隊養殖場急需27萬元防化布。再次與李總聯系時，對方說沒有這么多貨了，只能把另外發向廣州的貨調過來過我，但這次必須支付貨款。通過討價還價，商定先支付10萬元，我這條笨魚就這樣張口咬住藏有“魚鉤”的誘餌?？晌野褍H值幾千元的貨拉回深圳，兩位“買主”隨之杳無音訊，無影無蹤，別說來提貨了。
直到現在我才明白，這社會還挺殘酷。上學時候老師說“眼睛是心靈的窗戶”，而在 創業 的過程中我越來越發現，其實在很多人那里，這扇窗戶已經安上了毛玻璃。
黎明前的黑暗
深圳這片中國改革開放的試驗田里，公司就像雨后春筍，一覺醒來就冒出了一大片。
1998年5月，我注冊了自己的公司，與友人合租一間辦公室，擺上幾張辦公桌，躊躇滿志做起了辦公家具貿易。憑借原有的客源和個人關系網，公司略有盈利。但深圳家具業巨頭眾多，我只不過是大魚缸里的一條小魚。我想做大魚，哪怕是在小魚缸里。
同年8月，一位朋友說做衛生間隔板這個項目很賺錢。通過簡單的市場調查，讓我意外地發現這是個幾乎找不到競爭對手的冷門小項目，即使是走在經濟前沿的深圳也只有兩三家小作坊。我沒多加考慮就把辛苦積賺的錢全投進去，抱定了十年不行就干二十年，不達目的不罷休的決心。
人算不如天算。干起來才發現自己對衛生間隔板一無所知，聽從朋友的建議買來一大堆機械，連材料組合這類最基本的知識都不了解。我開始一項一項地熟悉材料、產品設計、生產流程……一個月沒定單，兩個月沒定單，半年過去了還是沒有定單。無論我怎樣起早貪黑辛勤奔走，怎樣想盡一切辦法用盡一切關系，投進去的錢依然一次次打了水漂。時近年關，僅有的錢都發員工工資了，實在想不出什么好辦法湊錢過年，狠下心讓員工去二手家具市場找人來，想把所有辦公家具低價轉讓?？僧斅牭竭@些原價上千元的家具只能賣100元的時候，我的心都碎了，一種撕裂心肺的痛楚在每一根神經中游動，眼淚嘩嘩地涌出來。
堅決不賣辦公設備！那年除夕夜，我吞咽著摻滿淚水的方便面渡過……是家人的鼓勵支撐我走到1999年。這年4月，我突然接到一位很久沒聯系的兼職業務員的電話，說他聯系到一筆業務。除了站在絞索下得到緩刑通知或者從強盜手中死里逃生的人，誰也無法想象我當時多么欣喜若狂。這張猶如救命稻草的定單總額是96000元，價格壓得很低。從未接過單，也沒有實際操作經驗，我預算時明明有錢賺，誰知業務員提成一萬多元后，才發現自己虧了4000元。這筆業務盡管賠本了，但我覺得收獲了經驗，樹立了信心，得多于失。
蒼天不負苦心人。公司以這筆生意為起點，一個月之后幸運地迎來了第二和第三筆生意，從此一發不可收拾。隨后就是不分晝夜的忙碌，累了就和衣躺在辦公室的沙發上過夜。人人都說像我們這樣的小老板是沒有業務愁死，有了業務忙死。正所謂“興家好比針挑土”，1999年營業額150萬元，我沒有了星期六；2000年營業額達到200萬元，又沒了星期天；2001年營業額遞增到350萬元，夜晚都沒了；2002年營業額攀升到600萬元，我的全部時間和精力都獻給了事業。這段時期，我曾試過十天不洗澡，渾身發臭得讓旁人無法忍受才想到去沖涼。
完善管理模式
當一個人終于找到了自己的事業，會保持逢山劈山、遇水搭橋的沖勁，一路鉆研，一路往前沖，什么問題都能迎刃而解。
公司經過兩年不分晝夜的錘打鍛煉和市場拓展，傳統的公司管理形式隨著規模的急速膨脹暴露出許多弊端。如管理干部不滿現有薪酬，安裝工人責任心不強，市場拓展局限于本土，成本、工期和質量控制都不嚴等。為此，我在2001年對企業管理模式進行了改革，實行了項目責任分包制。
有人說勞資矛盾是一個永恒的矛盾，剪不斷，理還亂。為了緩解這個問題，我想到了“分包”制——比如公司與工廠主管簽訂承包協議，我提供生產設備、原材料、場地，工廠主管承包生產加工、質量監督、人才管理、資源控制等，每月按工廠效益計件付酬，由承包人自主分配工資。項目分包制的實施，大大增強了責任人的主人翁意識，產品質量明顯提高，成本控制明顯加強，改善了以往生產加工超預算及勞資關系緊張的狀況，我反而從重負中解脫出來了。
又比如企業管理改革前，我請了不少安裝工人，每人月薪700元－1500元，閑時沒活干，忙起來互相推委，干活無精打采，打肚皮官司卻很有勁。同樣把安裝工程分包給“包頭”，由他自主組織安裝團隊，自主分配安裝費。安裝工人不與我發生直接關系，大大減少了我的工作量。所有這一系列的改革，使我漸漸學會了如何做一個成熟的企業經營者；而我的公司經過不斷調整，也初具了成長為一個大公司的雛形。
1999年前我的業務完全寄托在本土市場，發展受到很大的局限。我從相關行業的發展中尋找經驗，意識到“叫賣”的重要性。于是我把每年營業額的2%投入到廣告宣傳，從報紙、建材雜志、展覽會到互聯網，按計劃投放，影響力輻射到內地，效果竟奇跡般的好。當時，搞衛生間隔斷及尼龍五金配件在大陸頗為新穎，很多地方有求無供。我很快把內地的經銷網絡建立起來，算是在同行業中喝到了內地市場的“頭啖湯”。
盡管依然很辛苦，但今天在做事的方式上我已經“君子動口不動手”——主要靠電話“打交道”了，每天和經銷商或客戶聯系，洽談、報價。通過這些有效的管理改革，我的企業僅需8名得力員工，就能運轉自如了。按2002年營業額600萬元計算，我的公司人均產值高達75萬元，我成了地地道道小魚缸里的一條大魚。
我當然算不上真正的大魚，但這些年的 創業 ，至少讓我獲得了經驗，磨練了心志，掌握了方法。即使今后我來到另一個魚缸里，還是從最難的第一個一萬元掙起，我也有足夠的勇氣坦然面對，從頭做起。
1995年8月，深圳一位堂兄向我熱情地描述深圳之現狀和前景，極力邀我來深，還承諾一定為我找份工作。當時我在家鄉一家造紙廠，三天打魚，兩天曬網。想著這么年輕的生命無聲地耗著，心里很恐慌，午睡也會天真地擔心自己從此長眠，與窗外七彩陽光隔絕。于是，以辭職的方式告別故土，帶著夢想投奔南中國海濱這片充滿傳奇色彩的土地。
來到深圳，住進堂兄的出租屋，總問什么時候可以上班，堂兄說要耐心等待。一晃就是一個多月，帶來的一千多元只剩下幾十元時，堂兄對我說：“明天開始你不要住在這里了”，沒有理由，只留下冰冷的神情和回音。這一切猶如晴天霹靂令人暈眩，一直對親人充滿信心的我，無法面對這突如其來的打擊。
我拖著皮箱走在深南大道上，邊走邊想；什么都想，就是沒想要回去。我有諸多理由留在深圳：第一，沒有回家的路費；第二，深圳太美了，我既已來之，哪怕道路再漫長，也要昂首挺胸、絕不言退——20歲的我這樣對自己說。
我很快在一家貿易公司找了一份業務員的工作，老板說月工資300元，不與業務掛鉤，還包吃包祝我興沖沖從一老鄉那里借來300元，按老板的意思交了押金，有模有樣地當上了都市白領。三天后老板突然失蹤，我才明白自己上當受騙了。音樂科班出身的我，如果找不到與專業相關的工作，不可能一步進入白領階層。但這里人人錢字當頭，哪有人有心搞音樂？想明白以后，重新給自己定位：放下架子，從最底層認真地干，先保住飯碗。我先后做過太陽能熱水器的推銷員、家具公司的業務員、建材公司的業務員，每一份工作都只有微薄的底薪，我毫無怨言地四處奔波、埋頭苦干。鞋子兩三天就破了，后來不得不到批發市場去成打地買，別人還以為我開鞋店呢。
1997年3月又一次受騙。那時我還在廣告公司上班，并兼做辦公家私推銷。剛滿22歲的我雄心勃勃，夢想十年后成為深圳的李嘉誠。有一天，我無意中得到一份“商業機密”，淮南某礦務局要100萬元的大班臺和文件柜。私下一算，如果這筆生意能做成，可凈賺幾十萬。第二天我就坐飛機趕去淮南，接頭人安排我和所謂的采購部、財會部領導一起去酒店吃飯，并商議回扣問題。當我們點菜時，服務員微笑地對我說，酒店沒點菜服務，只有2800元至5800元的全席套餐，吃飽玩夠之后輕易地把合同簽下了。沒想到對方是這家酒店的托，僅僅為了騙取一頓3800元的飯錢。
2000年我第四次受騙，當時我已經成立公司。某天獲悉一個“商機”，一位自稱是湖北長江實業公司的李總，專門經營特制防化布，已經在周邊城市開始投放廣告，希望我作為他們的經銷商，并把我公司的聯系方式印上宣傳單，如此拋了一塊誘餌過來。
一個月后，當我還在誘餌邊游看時，竟陸續接到不少電話咨詢，有一位自稱是廣東陽江的漁民需要13萬元防化布，簽訂合同注明一手交錢一手交貨。李總知道后說既然這是我的第一筆生意，可以免費為我供貨。在他們放長線釣大魚的時候，又出現一個自稱是茂名某部隊的軍官，說部隊養殖場急需27萬元防化布。再次與李總聯系時，對方說沒有這么多貨了，只能把另外發向廣州的貨調過來過我，但這次必須支付貨款。通過討價還價，商定先支付10萬元，我這條笨魚就這樣張口咬住藏有“魚鉤”的誘餌?？晌野褍H值幾千元的貨拉回深圳，兩位“買主”隨之杳無音訊，無影無蹤，別說來提貨了。
直到現在我才明白，這社會還挺殘酷。上學時候老師說“眼睛是心靈的窗戶”，而在 創業 的過程中我越來越發現，其實在很多人那里，這扇窗戶已經安上了毛玻璃。
黎明前的黑暗
深圳這片中國改革開放的試驗田里，公司就像雨后春筍，一覺醒來就冒出了一大片。
1998年5月，我注冊了自己的公司，與友人合租一間辦公室，擺上幾張辦公桌，躊躇滿志做起了辦公家具貿易。憑借原有的客源和個人關系網，公司略有盈利。但深圳家具業巨頭眾多，我只不過是大魚缸里的一條小魚。我想做大魚，哪怕是在小魚缸里。
同年8月，一位朋友說做衛生間隔板這個項目很賺錢。通過簡單的市場調查，讓我意外地發現這是個幾乎找不到競爭對手的冷門小項目，即使是走在經濟前沿的深圳也只有兩三家小作坊。我沒多加考慮就把辛苦積賺的錢全投進去，抱定了十年不行就干二十年，不達目的不罷休的決心。
人算不如天算。干起來才發現自己對衛生間隔板一無所知，聽從朋友的建議買來一大堆機械，連材料組合這類最基本的知識都不了解。我開始一項一項地熟悉材料、產品設計、生產流程……一個月沒定單，兩個月沒定單，半年過去了還是沒有定單。無論我怎樣起早貪黑辛勤奔走，怎樣想盡一切辦法用盡一切關系，投進去的錢依然一次次打了水漂。時近年關，僅有的錢都發員工工資了，實在想不出什么好辦法湊錢過年，狠下心讓員工去二手家具市場找人來，想把所有辦公家具低價轉讓?？僧斅牭竭@些原價上千元的家具只能賣100元的時候，我的心都碎了，一種撕裂心肺的痛楚在每一根神經中游動，眼淚嘩嘩地涌出來。
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蒼天不負苦心人。公司以這筆生意為起點，一個月之后幸運地迎來了第二和第三筆生意，從此一發不可收拾。隨后就是不分晝夜的忙碌，累了就和衣躺在辦公室的沙發上過夜。人人都說像我們這樣的小老板是沒有業務愁死，有了業務忙死。正所謂“興家好比針挑土”，1999年營業額150萬元，我沒有了星期六；2000年營業額達到200萬元，又沒了星期天；2001年營業額遞增到350萬元，夜晚都沒了；2002年營業額攀升到600萬元，我的全部時間和精力都獻給了事業。這段時期，我曾試過十天不洗澡，渾身發臭得讓旁人無法忍受才想到去沖涼。
完善管理模式
當一個人終于找到了自己的事業，會保持逢山劈山、遇水搭橋的沖勁，一路鉆研，一路往前沖，什么問題都能迎刃而解。
公司經過兩年不分晝夜的錘打鍛煉和市場拓展，傳統的公司管理形式隨著規模的急速膨脹暴露出許多弊端。如管理干部不滿現有薪酬，安裝工人責任心不強，市場拓展局限于本土，成本、工期和質量控制都不嚴等。為此，我在2001年對企業管理模式進行了改革，實行了項目責任分包制。
有人說勞資矛盾是一個永恒的矛盾，剪不斷，理還亂。為了緩解這個問題，我想到了“分包”制——比如公司與工廠主管簽訂承包協議，我提供生產設備、原材料、場地，工廠主管承包生產加工、質量監督、人才管理、資源控制等，每月按工廠效益計件付酬，由承包人自主分配工資。項目分包制的實施，大大增強了責任人的主人翁意識，產品質量明顯提高，成本控制明顯加強，改善了以往生產加工超預算及勞資關系緊張的狀況，我反而從重負中解脫出來了。
又比如企業管理改革前，我請了不少安裝工人，每人月薪700元－1500元，閑時沒活干，忙起來互相推委，干活無精打采，打肚皮官司卻很有勁。同樣把安裝工程分包給“包頭”，由他自主組織安裝團隊，自主分配安裝費。安裝工人不與我發生直接關系，大大減少了我的工作量。所有這一系列的改革，使我漸漸學會了如何做一個成熟的企業經營者；而我的公司經過不斷調整，也初具了成長為一個大公司的雛形。
1999年前我的業務完全寄托在本土市場，發展受到很大的局限。我從相關行業的發展中尋找經驗，意識到“叫賣”的重要性。于是我把每年營業額的2%投入到廣告宣傳，從報紙、建材雜志、展覽會到互聯網，按計劃投放，影響力輻射到內地，效果竟奇跡般的好。當時，搞衛生間隔斷及尼龍五金配件在大陸頗為新穎，很多地方有求無供。我很快把內地的經銷網絡建立起來，算是在同行業中喝到了內地市場的“頭啖湯”。
盡管依然很辛苦，但今天在做事的方式上我已經“君子動口不動手”——主要靠電話“打交道”了，每天和經銷商或客戶聯系，洽談、報價。通過這些有效的管理改革，我的企業僅需8名得力員工，就能運轉自如了。按2002年營業額600萬元計算，我的公司人均產值高達75萬元，我成了地地道道小魚缸里的一條大魚。
我當然算不上真正的大魚，但這些年的 創業 ，至少讓我獲得了經驗，磨練了心志，掌握了方法。即使今后我來到另一個魚缸里，還是從最難的第一個一萬元掙起，我也有足夠的勇氣坦然面對，從頭做起。
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