會員制 是一種對顧客識別管理的零售營銷方法，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，這種方法就更為盛行。但實際上，大部分零售商并沒有真正樹立“既賣商品，又提供服務(wù)”的用戶意識，他們僅僅是想把商品賣出去，從顧客口袋里拿到更多的錢，或者是想獲得投資人的青睞，為成就自己的行業(yè)霸主地位，是帝皇心態(tài)在作怪！這樣的 會員制 是很難做好的。本文通過鮮活的實例來說明做不好 會員制 的原因，并提出了四點建議。
何為 會員制 ？
提高銷售業(yè)績主要有兩個途徑，一是增加來客數(shù)，二是提高客單價。由此先后出現(xiàn)了兩種營銷策略：以來客數(shù)為中心的思路與客單價為中心的思路。
以來客數(shù)為中心的早期營銷思路是：通過廣告戰(zhàn)與價格戰(zhàn)吸引顧客，結(jié)果是：顧客為特價而來，買特價而去，零售商頻繁地組織促銷活動使服務(wù)水準下降，服務(wù)投訴增加，廣告戰(zhàn)與促銷戰(zhàn)的費用由供應(yīng)商分攤加劇了零供矛盾，最終一切費用都轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上，商品原價虛高，討價還價盛行，不僅交易費用增加，而且失去消費者的信任。例如，上世紀70年代，美國百貨店頻繁價格戰(zhàn)導(dǎo)致顧客年均流失15％～20％，利潤更是平均每年下降25％左右。最終導(dǎo)致零售商、供應(yīng)商重新認識維護原有顧客的重要性，直接推動了商業(yè)服務(wù)業(yè)客戶關(guān)系管理的廣泛應(yīng)用，并由此產(chǎn)生了一種“顧客識別管理”的營銷策略。
實施顧客識別管理的營銷策略的主要方法就是 會員制 ，利用積分獎勵持續(xù)來電購物的顧客，其目的是為了穩(wěn)定顧客群。這一方法來自美國航空公司，當(dāng)顧客的積分累積達到一定數(shù)量后，可從航空公司享受免費機票或特別服務(wù)的獎勵。后來這種方式擴展到飯店、旅游業(yè)、美容美發(fā)業(yè)、汽車租賃業(yè)等多種服務(wù)行業(yè)。20世紀90年代后擴展到百貨業(yè)、專賣店和大型超市等零售業(yè)態(tài)。
會員制 是以顧客差異化為前提，實施差異化營銷。對企業(yè)來說，不同的顧客具有不同的價值。有些顧客購買頻率不高，但每次購買金額很大，而且長期光顧，這些顧客對企業(yè)貢獻很大，這是“優(yōu)質(zhì)顧客”；另一些顧客雖然不太購買高價值商品，但對商店非常忠誠，經(jīng)常光顧，不僅購買品類多，累積購買金額也很大，這是“經(jīng)常顧客”；另一些顧客專門購買DM商品，這是“特賣顧客”。據(jù)調(diào)查，超級市場購買額前50％的顧客占全部超級市場銷售總額的90％，而排名后50％的顧客的購買額只占總銷售額的10％。
既然顧客對企業(yè)的貢獻是有差異的，所以，也應(yīng)該實施差異化營銷。由此便產(chǎn)生了一種稱為FSP（Frequent Shopper Program）的促銷方法。所謂FSP就是“回頭客計劃”，是指門店為了增加顧客的忠誠度和重復(fù)購買而實施的一項促銷服務(wù)項目，它是將顧客會員卡與門店的POS系統(tǒng)相連接開發(fā)出來的計算機自動促銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠利用計算機系統(tǒng)，結(jié)合移動客戶端技術(shù)與自媒體，向會員顧客提供個性化服務(wù)，不需要傳統(tǒng)媒體廣告，經(jīng)營效率高而廣告費用開支大大減少。當(dāng)顧客加入FSP體系達到一定程度后，該系統(tǒng)將會把顧客按照購買額分為兩類：購買額前50％的顧客是超市的優(yōu)良顧客，購買額后50％的顧客是超市的非優(yōu)良顧客，不同的顧客采取不同的優(yōu)惠政策，區(qū)別折讓。這也是零售差異化別營銷的具體表現(xiàn)。
可見， 會員制 是一種以穩(wěn)定顧客和提升客單價為目的的“投其所好”的差異化營銷。
結(jié)癥何在？
我國零售業(yè)的 會員制 ，大致可以分為三種：
第一種是從國外引入的 會員制 商店，如麥德龍、山姆會員店等，這種類型的商店到了中國往往走樣，不管有沒有卡，到時候都可以進商店購物，持卡購物，買一張會員卡到商店購物，對中國消費者來說，還不是很適應(yīng)。
第二種是服務(wù)行業(yè)會員卡，最流行的就是美容卡、健身卡等，消費者雖然不太習(xí)慣買卡進商店購物，但卻很認同買卡進美容院做美容，進健身房健身。消費者也許覺得，持卡美容這是一種身份的象征。這種會員店倒閉較多，所以，上海美容美發(fā)協(xié)會曾經(jīng)實施過一種行業(yè)保證金制度，即由行業(yè)協(xié)會從發(fā)卡單位提取一定金額作為保證金，以作為彌補顧客損失的一種資金保障。當(dāng)然，有關(guān)第三方支付的規(guī)制出臺以來，承擔(dān)這一保障職能的是中國人民銀行指定的銀行（多用途卡）和各地商務(wù)委指定的銀行（單用途卡）。
第三種是零售店的 會員制 ，一般只要持有效證件就可以辦卡，會員可以參加優(yōu)惠活動，積分有禮品贈送。也有一些企業(yè)也在嘗試“會員商店”的做法，如農(nóng)工商超市2012年在原來“紅利卡”的基礎(chǔ)推出了一種可以打95折的“白金卡”，年費100元。這些大型連鎖零售店的 會員制 往往與電子消費卡相結(jié)合，如農(nóng)工商的便利通、百聯(lián)的OK卡都是電子消費卡，消費者可以將消費卡金額充值到會員卡在POS拉卡消費，從本質(zhì)上來說，這是一種為便利消費卡使用而實施的 會員制 。
其實，我國目前的 會員制 ，有三個不靠譜：一是會員信息不靠譜，且缺乏維護與清理。二是數(shù)據(jù)利用不靠譜，沒有充分利用會員信息。三是會員政策不靠譜，會員沒有獲得應(yīng)有的尊重。就以會員積分來說，過期清零，很多顧客很不認同這樣的做法。
最大的問題是：沒有細分顧客，“特價顧客”過分地被關(guān)照，“優(yōu)質(zhì)顧客”反而被冷落。實施 會員制 的初衷并沒有落地，一線服務(wù)人員沒有良好的配合。我曾到一家大型綜合超市購物，結(jié)算金額達1000多元，可收銀員還是繃著臉。我說：買了這么多，應(yīng)該給我一個笑吧！但服務(wù)人員仍然很木然，她以沉默回擊我：這不關(guān)我的事！這樣的服務(wù)，使我很生氣。這是 會員制 的悖論。
類似的例子還有很多，而且都是我親身經(jīng)歷：
上海某大型綜合超市，到收銀臺結(jié)賬的時候被告知：買滿200元可以送一張5元的抵用券，我買了600多，收銀員很友好地給我分三次結(jié)算，使我獲得了三張共15元抵用券。并想當(dāng)天使用這三張抵用券，被告知只能下次使用，而且不能用于購買“大家電、香煙、健身器材、助動車、手機”等商品，并限制“每筆消費限用一張抵用券，限定在原購物商場使用”，使用期限為1個月。最近到上海的另一家大型綜合超市購物，購買260元以后在服務(wù)臺領(lǐng)取了8張10元的80元贈券，使用期限為2個月，在網(wǎng)上購物時單筆訂購金額滿98元可以使用一張。看了這個說明以后，我隨手就把贈券扔進了垃圾桶。
這樣的營銷方式，給我的第一印象是：不誠心！想通過設(shè)置限制條件減少抵用券的使用。從實際操作層面來分析，至少有以下兩個問題：第一，增加收銀工作量，一次可以完成的收銀，分多次結(jié)帳。改進辦法是：按照購買金額給付抵用券，多買多送。第二，抵用券的使用有四個限制對顧客很不公平，這其實是十分“愚蠢”的營銷方式。抵用券視同現(xiàn)金，既然是現(xiàn)金就應(yīng)該可以購買商場的任何商品，一次結(jié)賬只能用一張抵用券的規(guī)定更會增加收銀的工作量，得不償失。作為連鎖公司，應(yīng)該從方便顧客角度出發(fā)，讓顧客就近使用抵用券，這對信息化的連鎖企業(yè)來說在技術(shù)上并沒有障礙。
總之，我覺得這是一個“不得人心”的營銷方案，完全不是從顧客角度來思考問題，設(shè)計出這種營銷方案的公司一定患有“營銷近視病”。他們都是實施 會員制 的企業(yè)，干的卻是“屠夫”的勾當(dāng)，把顧客當(dāng)“肥豬”來斬！
我曾經(jīng)在日本福岡機場購物，與這些商場就截然不同。第一，抵用券可以購買任何商品，第二，多張抵用券可以合并使用，第三，抵用券使用期限一年有效。這樣的營銷方案不僅方便了顧客，而且促進多次循環(huán)購買，擴大了銷售。
下面兩個例子是服務(wù)規(guī)則方面的問題：
一家是大型綜合超市，用會員積分換禮品，必須出示身份證。我說，報身份證號碼不行嗎？服務(wù)員說，公司這樣規(guī)定的，我也沒辦法。乘高鐵如果忘帶身份證，到鐵路警署，只要能報出身份證號碼尚可獲取一張取票憑證到窗口取票，難道連鎖公司的服務(wù)規(guī)則比鐵路公安還嚴格？！為什么不可以給服務(wù)人員一點授權(quán)，讓他們根據(jù)顧客的特殊需求提供一些便利服務(wù)呢！
另一家必須點名，那就是上海宜家。買了一個“馬爾姆4屜柜”，安裝以后發(fā)現(xiàn)，板材檐口沒有封閉，內(nèi)層裸露在外，氣味刺鼻難聞，通風(fēng)處放置一周，仍未消除異味，便向該公司官網(wǎng)投訴。客服反應(yīng)迅速，先郵件后電話，話術(shù)溫和，看似規(guī)范，但對質(zhì)量問題始終保持緘默。當(dāng)我表示要向有關(guān)部門投訴后，才答應(yīng)上門辦理退貨。真可謂是“蠟燭”，不點不亮！但仍然不肯退款，一再強調(diào)上門服務(wù)只退購物卡，如要退款可到店面辦理手續(xù)。不管商家是否有意所為，我作為顧客，只感受到：商家步步為營，對質(zhì)量問題漠不關(guān)心，對商品退調(diào)設(shè)置層層障礙，這是一種以自身利益為核心的服務(wù)思路。但我是他們的會員！難道宜家總是這樣對待會員的？！從此以后，我沒有去過宜家，也永遠不會再去宜家，宜家給我的印象是——質(zhì)次價高服務(wù)差！
最近還遇到一個服務(wù)事件：我大約2012年在蘇寧電器（上海）中山公園店花了三千多元買了一個“樂瑞”馬桶蓋。周五晚上瞬間斷電以后，第二天馬桶蓋就不能用了。打品牌商800電話兩天，沒人接！通過行業(yè)朋友問到該店店長電話，并加了微信，店長回話說：“這個品牌我問了部門和總部的采銷，已經(jīng)在2012年退市了，目前無從查找這個品牌的情況，實在抱歉！目前我們經(jīng)營的松下品牌，有需要的話可以來看下”。蘇寧電器也算是一個大品牌，又是上市公司，還是互聯(lián)網(wǎng)成長型公司。但我的體驗是該公司的用戶意識與大公司的品牌形象不匹配！第一，我買了蘇寧一大堆東西，也申辦了蘇寧會員卡，但買了東西以后從來沒有接到過蘇寧的回訪電話。第二，買了他們的西門子冰箱、西門子洗衣機，都是剛過保修期就壞了電腦版，打他們電話費時費力，等他們上門維修，冰箱里的東西也全壞了，最后還是請別人維修。第三，店長不懂消費心理。我是想物盡其用，他卻給我推薦一個新的。即使撤柜了，商家也有責(zé)任與義務(wù)為用戶提供幫助。事實上，該品牌只是周末沒人接電話，我周一打電話過去，接待人員挺專業(yè)，也挺友好，并且把上門維修的費用說得很明白。所以，對我來說，“樂瑞”是一個比“蘇寧”更靠譜的一個品牌。
四點建議
古人曰：先義后利，不言利而利自生！這些商家如果有丁點古人的經(jīng)商道義，也不至于我用文字來表達對此類服務(wù)的不滿。實際上大部分顧客嫌麻煩而不愿意與他們啰嗦。是什么使他們變得：表面溫情，實則傲慢。
在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的大背景下，如果商家仍然不把顧客放在眼里，道貌岸然，自以為是，藐視顧客，漠視問題，后果一定會越來越嚴重。
我以為，當(dāng)下我國零售 會員制 之所以做不好，關(guān)鍵是經(jīng)營者、管理者與一線員工的心思還沒有轉(zhuǎn)到以顧客為導(dǎo)向的營銷思路上來，所以， 會員制 成敗的關(guān)鍵不是形式，而是腦子！應(yīng)該換腦子，變思路，轉(zhuǎn)視角。從顧客的視角看問題，用顧客的感受變思路，把規(guī)范服務(wù)提升到溫馨服務(wù)，用適當(dāng)授權(quán)激活每一位服務(wù)人員的熱情，去感化顧客，拉近與顧客的距離。這才是 會員制 創(chuàng)新的“不二法門”。
從顧客角度來說，有四點特別重要：
第一，你得弄明白我是誰？我需要什么？我為你做了多大貢獻？這是基礎(chǔ)。
第二，你得用我覺得方便與適當(dāng)?shù)姆绞礁嬖V我，你在乎我，用關(guān)心與關(guān)愛來表達對我的敬重。這是核心。
第三，你得給我一些實在與實惠，如山姆會員店的定牌清潔劑很好用，我甚至?xí)榱速I一瓶有點特別的清潔劑而去購買一張山姆店的會員卡。這是手段。
第四，你得給我一個消費的理由，除非你是一個公認的好商品、好品牌、好去處，只要我一旦有了錢，你就是我的首選，否則，你要讓我消費，總得給我一個理由，或便利、或懷舊、或?qū)嵒荨⒒蚰陀谩⒒虬踩⒒蚩谖丁⒒蛄聋悺⒒蝮w面、或誠信，或許還有更多的我還沒有想明白的即時的沖動!這是營銷。
這四點建議歸結(jié)到一點，就是要面向顧客的核心需求提供“體面”的服務(wù)。至少有三種服務(wù)可以探索：
（1）溫情服務(wù)。面對信息化的消費者，企業(yè)的信息化也應(yīng)該從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外面，與消費者的移動終端實時對接。售前可以提供各種“提醒服務(wù)”：買點東西孝敬老人啊，給孩子買點禮物呀，給自己添置點衣物呀，有什么好吃的嘗嘗味道呀！去哪兒玩玩呀！盒馬鮮生經(jīng)常有試吃，就是其中之一。其實“提醒服務(wù)”的空間還有很多，有待想象有待開發(fā)。售后得有“感恩表示”，不管買了多少東西，店家得有所表示，過去的技術(shù)做不到，如今技術(shù)進化了，完全可以做到“真心感恩”！給顧客說一句溫馨的話、感謝的話、善意提示的話，都能感動消費者，都能強化與顧客的“連接性”。零售商的“屠夫”心理必須轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的人力資源配置也應(yīng)該調(diào)整。人事政策不調(diào)整，什么事情也做不成。這是龍頭。
（2）品質(zhì)服務(wù)。當(dāng)前我國零售業(yè)所提供的定牌商品屬于“低價商品”，消費者對這類商品的品質(zhì)認知度很低，關(guān)鍵是零售企業(yè)自身缺乏產(chǎn)品開發(fā)能力，沒有專心去做產(chǎn)品開發(fā)，更不用說從消費者生活去做細節(jié)化的營銷。有些零售商面對食品安全風(fēng)險加大的威脅，干脆不做定牌了。但我覺得這恰恰是一個機會，如果品質(zhì)控制得好，開發(fā)優(yōu)質(zhì)定牌商品，顧客就愿意支付更高的價格，由此可以大大提高毛利率，顧客對商店的忠誠度也會因此而提升。
（3）代理服務(wù)。零售商是為城市居民提供生活服務(wù)的產(chǎn)業(yè)，而不僅僅是提供商品的營利性組織。其實，身為城市居民，有很多煩心事，他們不知道如何應(yīng)付。把解決會員的煩心事作為零售企業(yè)的本職工作，雖然要求有點高，但潛力很大。這不僅需要企業(yè)經(jīng)營者具有開放的胸懷，更需要有開放的系統(tǒng)，還需要有聚合能力，能有效地組織與管理供應(yīng)鏈，把一切能幫助會員解決問題的服務(wù)商集合起來。顧客想要的，你能現(xiàn)時現(xiàn)刻以顧客可以承受的代價幫他們弄到、送到，這就是你的本事！這就是好的服務(wù)。
一個服務(wù)良好的零售店，顧客會說，我的店，如我家！my store，my home！這就是零售會員服務(wù)的最高境界。
何為 會員制 ？
提高銷售業(yè)績主要有兩個途徑，一是增加來客數(shù)，二是提高客單價。由此先后出現(xiàn)了兩種營銷策略：以來客數(shù)為中心的思路與客單價為中心的思路。
以來客數(shù)為中心的早期營銷思路是：通過廣告戰(zhàn)與價格戰(zhàn)吸引顧客，結(jié)果是：顧客為特價而來，買特價而去，零售商頻繁地組織促銷活動使服務(wù)水準下降，服務(wù)投訴增加，廣告戰(zhàn)與促銷戰(zhàn)的費用由供應(yīng)商分攤加劇了零供矛盾，最終一切費用都轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上，商品原價虛高，討價還價盛行，不僅交易費用增加，而且失去消費者的信任。例如，上世紀70年代，美國百貨店頻繁價格戰(zhàn)導(dǎo)致顧客年均流失15％～20％，利潤更是平均每年下降25％左右。最終導(dǎo)致零售商、供應(yīng)商重新認識維護原有顧客的重要性，直接推動了商業(yè)服務(wù)業(yè)客戶關(guān)系管理的廣泛應(yīng)用，并由此產(chǎn)生了一種“顧客識別管理”的營銷策略。
實施顧客識別管理的營銷策略的主要方法就是 會員制 ，利用積分獎勵持續(xù)來電購物的顧客，其目的是為了穩(wěn)定顧客群。這一方法來自美國航空公司，當(dāng)顧客的積分累積達到一定數(shù)量后，可從航空公司享受免費機票或特別服務(wù)的獎勵。后來這種方式擴展到飯店、旅游業(yè)、美容美發(fā)業(yè)、汽車租賃業(yè)等多種服務(wù)行業(yè)。20世紀90年代后擴展到百貨業(yè)、專賣店和大型超市等零售業(yè)態(tài)。
會員制 是以顧客差異化為前提，實施差異化營銷。對企業(yè)來說，不同的顧客具有不同的價值。有些顧客購買頻率不高，但每次購買金額很大，而且長期光顧，這些顧客對企業(yè)貢獻很大，這是“優(yōu)質(zhì)顧客”；另一些顧客雖然不太購買高價值商品，但對商店非常忠誠，經(jīng)常光顧，不僅購買品類多，累積購買金額也很大，這是“經(jīng)常顧客”；另一些顧客專門購買DM商品，這是“特賣顧客”。據(jù)調(diào)查，超級市場購買額前50％的顧客占全部超級市場銷售總額的90％，而排名后50％的顧客的購買額只占總銷售額的10％。
既然顧客對企業(yè)的貢獻是有差異的，所以，也應(yīng)該實施差異化營銷。由此便產(chǎn)生了一種稱為FSP（Frequent Shopper Program）的促銷方法。所謂FSP就是“回頭客計劃”，是指門店為了增加顧客的忠誠度和重復(fù)購買而實施的一項促銷服務(wù)項目，它是將顧客會員卡與門店的POS系統(tǒng)相連接開發(fā)出來的計算機自動促銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠利用計算機系統(tǒng)，結(jié)合移動客戶端技術(shù)與自媒體，向會員顧客提供個性化服務(wù)，不需要傳統(tǒng)媒體廣告，經(jīng)營效率高而廣告費用開支大大減少。當(dāng)顧客加入FSP體系達到一定程度后，該系統(tǒng)將會把顧客按照購買額分為兩類：購買額前50％的顧客是超市的優(yōu)良顧客，購買額后50％的顧客是超市的非優(yōu)良顧客，不同的顧客采取不同的優(yōu)惠政策，區(qū)別折讓。這也是零售差異化別營銷的具體表現(xiàn)。
可見， 會員制 是一種以穩(wěn)定顧客和提升客單價為目的的“投其所好”的差異化營銷。
結(jié)癥何在？
我國零售業(yè)的 會員制 ，大致可以分為三種：
第一種是從國外引入的 會員制 商店，如麥德龍、山姆會員店等，這種類型的商店到了中國往往走樣，不管有沒有卡，到時候都可以進商店購物，持卡購物，買一張會員卡到商店購物，對中國消費者來說，還不是很適應(yīng)。
第二種是服務(wù)行業(yè)會員卡，最流行的就是美容卡、健身卡等，消費者雖然不太習(xí)慣買卡進商店購物，但卻很認同買卡進美容院做美容，進健身房健身。消費者也許覺得，持卡美容這是一種身份的象征。這種會員店倒閉較多，所以，上海美容美發(fā)協(xié)會曾經(jīng)實施過一種行業(yè)保證金制度，即由行業(yè)協(xié)會從發(fā)卡單位提取一定金額作為保證金，以作為彌補顧客損失的一種資金保障。當(dāng)然，有關(guān)第三方支付的規(guī)制出臺以來，承擔(dān)這一保障職能的是中國人民銀行指定的銀行（多用途卡）和各地商務(wù)委指定的銀行（單用途卡）。
第三種是零售店的 會員制 ，一般只要持有效證件就可以辦卡，會員可以參加優(yōu)惠活動，積分有禮品贈送。也有一些企業(yè)也在嘗試“會員商店”的做法，如農(nóng)工商超市2012年在原來“紅利卡”的基礎(chǔ)推出了一種可以打95折的“白金卡”，年費100元。這些大型連鎖零售店的 會員制 往往與電子消費卡相結(jié)合，如農(nóng)工商的便利通、百聯(lián)的OK卡都是電子消費卡，消費者可以將消費卡金額充值到會員卡在POS拉卡消費，從本質(zhì)上來說，這是一種為便利消費卡使用而實施的 會員制 。
其實，我國目前的 會員制 ，有三個不靠譜：一是會員信息不靠譜，且缺乏維護與清理。二是數(shù)據(jù)利用不靠譜，沒有充分利用會員信息。三是會員政策不靠譜，會員沒有獲得應(yīng)有的尊重。就以會員積分來說，過期清零，很多顧客很不認同這樣的做法。
最大的問題是：沒有細分顧客，“特價顧客”過分地被關(guān)照，“優(yōu)質(zhì)顧客”反而被冷落。實施 會員制 的初衷并沒有落地，一線服務(wù)人員沒有良好的配合。我曾到一家大型綜合超市購物，結(jié)算金額達1000多元，可收銀員還是繃著臉。我說：買了這么多，應(yīng)該給我一個笑吧！但服務(wù)人員仍然很木然，她以沉默回擊我：這不關(guān)我的事！這樣的服務(wù)，使我很生氣。這是 會員制 的悖論。
類似的例子還有很多，而且都是我親身經(jīng)歷：
上海某大型綜合超市，到收銀臺結(jié)賬的時候被告知：買滿200元可以送一張5元的抵用券，我買了600多，收銀員很友好地給我分三次結(jié)算，使我獲得了三張共15元抵用券。并想當(dāng)天使用這三張抵用券，被告知只能下次使用，而且不能用于購買“大家電、香煙、健身器材、助動車、手機”等商品，并限制“每筆消費限用一張抵用券，限定在原購物商場使用”，使用期限為1個月。最近到上海的另一家大型綜合超市購物，購買260元以后在服務(wù)臺領(lǐng)取了8張10元的80元贈券，使用期限為2個月，在網(wǎng)上購物時單筆訂購金額滿98元可以使用一張。看了這個說明以后，我隨手就把贈券扔進了垃圾桶。
這樣的營銷方式，給我的第一印象是：不誠心！想通過設(shè)置限制條件減少抵用券的使用。從實際操作層面來分析，至少有以下兩個問題：第一，增加收銀工作量，一次可以完成的收銀，分多次結(jié)帳。改進辦法是：按照購買金額給付抵用券，多買多送。第二，抵用券的使用有四個限制對顧客很不公平，這其實是十分“愚蠢”的營銷方式。抵用券視同現(xiàn)金，既然是現(xiàn)金就應(yīng)該可以購買商場的任何商品，一次結(jié)賬只能用一張抵用券的規(guī)定更會增加收銀的工作量，得不償失。作為連鎖公司，應(yīng)該從方便顧客角度出發(fā)，讓顧客就近使用抵用券，這對信息化的連鎖企業(yè)來說在技術(shù)上并沒有障礙。
總之，我覺得這是一個“不得人心”的營銷方案，完全不是從顧客角度來思考問題，設(shè)計出這種營銷方案的公司一定患有“營銷近視病”。他們都是實施 會員制 的企業(yè)，干的卻是“屠夫”的勾當(dāng)，把顧客當(dāng)“肥豬”來斬！
我曾經(jīng)在日本福岡機場購物，與這些商場就截然不同。第一，抵用券可以購買任何商品，第二，多張抵用券可以合并使用，第三，抵用券使用期限一年有效。這樣的營銷方案不僅方便了顧客，而且促進多次循環(huán)購買，擴大了銷售。
下面兩個例子是服務(wù)規(guī)則方面的問題：
一家是大型綜合超市，用會員積分換禮品，必須出示身份證。我說，報身份證號碼不行嗎？服務(wù)員說，公司這樣規(guī)定的，我也沒辦法。乘高鐵如果忘帶身份證，到鐵路警署，只要能報出身份證號碼尚可獲取一張取票憑證到窗口取票，難道連鎖公司的服務(wù)規(guī)則比鐵路公安還嚴格？！為什么不可以給服務(wù)人員一點授權(quán)，讓他們根據(jù)顧客的特殊需求提供一些便利服務(wù)呢！
另一家必須點名，那就是上海宜家。買了一個“馬爾姆4屜柜”，安裝以后發(fā)現(xiàn)，板材檐口沒有封閉，內(nèi)層裸露在外，氣味刺鼻難聞，通風(fēng)處放置一周，仍未消除異味，便向該公司官網(wǎng)投訴。客服反應(yīng)迅速，先郵件后電話，話術(shù)溫和，看似規(guī)范，但對質(zhì)量問題始終保持緘默。當(dāng)我表示要向有關(guān)部門投訴后，才答應(yīng)上門辦理退貨。真可謂是“蠟燭”，不點不亮！但仍然不肯退款，一再強調(diào)上門服務(wù)只退購物卡，如要退款可到店面辦理手續(xù)。不管商家是否有意所為，我作為顧客，只感受到：商家步步為營，對質(zhì)量問題漠不關(guān)心，對商品退調(diào)設(shè)置層層障礙，這是一種以自身利益為核心的服務(wù)思路。但我是他們的會員！難道宜家總是這樣對待會員的？！從此以后，我沒有去過宜家，也永遠不會再去宜家，宜家給我的印象是——質(zhì)次價高服務(wù)差！
最近還遇到一個服務(wù)事件：我大約2012年在蘇寧電器（上海）中山公園店花了三千多元買了一個“樂瑞”馬桶蓋。周五晚上瞬間斷電以后，第二天馬桶蓋就不能用了。打品牌商800電話兩天，沒人接！通過行業(yè)朋友問到該店店長電話，并加了微信，店長回話說：“這個品牌我問了部門和總部的采銷，已經(jīng)在2012年退市了，目前無從查找這個品牌的情況，實在抱歉！目前我們經(jīng)營的松下品牌，有需要的話可以來看下”。蘇寧電器也算是一個大品牌，又是上市公司，還是互聯(lián)網(wǎng)成長型公司。但我的體驗是該公司的用戶意識與大公司的品牌形象不匹配！第一，我買了蘇寧一大堆東西，也申辦了蘇寧會員卡，但買了東西以后從來沒有接到過蘇寧的回訪電話。第二，買了他們的西門子冰箱、西門子洗衣機，都是剛過保修期就壞了電腦版，打他們電話費時費力，等他們上門維修，冰箱里的東西也全壞了，最后還是請別人維修。第三，店長不懂消費心理。我是想物盡其用，他卻給我推薦一個新的。即使撤柜了，商家也有責(zé)任與義務(wù)為用戶提供幫助。事實上，該品牌只是周末沒人接電話，我周一打電話過去，接待人員挺專業(yè)，也挺友好，并且把上門維修的費用說得很明白。所以，對我來說，“樂瑞”是一個比“蘇寧”更靠譜的一個品牌。
四點建議
古人曰：先義后利，不言利而利自生！這些商家如果有丁點古人的經(jīng)商道義，也不至于我用文字來表達對此類服務(wù)的不滿。實際上大部分顧客嫌麻煩而不愿意與他們啰嗦。是什么使他們變得：表面溫情，實則傲慢。
在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的大背景下，如果商家仍然不把顧客放在眼里，道貌岸然，自以為是，藐視顧客，漠視問題，后果一定會越來越嚴重。
我以為，當(dāng)下我國零售 會員制 之所以做不好，關(guān)鍵是經(jīng)營者、管理者與一線員工的心思還沒有轉(zhuǎn)到以顧客為導(dǎo)向的營銷思路上來，所以， 會員制 成敗的關(guān)鍵不是形式，而是腦子！應(yīng)該換腦子，變思路，轉(zhuǎn)視角。從顧客的視角看問題，用顧客的感受變思路，把規(guī)范服務(wù)提升到溫馨服務(wù)，用適當(dāng)授權(quán)激活每一位服務(wù)人員的熱情，去感化顧客，拉近與顧客的距離。這才是 會員制 創(chuàng)新的“不二法門”。
從顧客角度來說，有四點特別重要：
第一，你得弄明白我是誰？我需要什么？我為你做了多大貢獻？這是基礎(chǔ)。
第二，你得用我覺得方便與適當(dāng)?shù)姆绞礁嬖V我，你在乎我，用關(guān)心與關(guān)愛來表達對我的敬重。這是核心。
第三，你得給我一些實在與實惠，如山姆會員店的定牌清潔劑很好用，我甚至?xí)榱速I一瓶有點特別的清潔劑而去購買一張山姆店的會員卡。這是手段。
第四，你得給我一個消費的理由，除非你是一個公認的好商品、好品牌、好去處，只要我一旦有了錢，你就是我的首選，否則，你要讓我消費，總得給我一個理由，或便利、或懷舊、或?qū)嵒荨⒒蚰陀谩⒒虬踩⒒蚩谖丁⒒蛄聋悺⒒蝮w面、或誠信，或許還有更多的我還沒有想明白的即時的沖動!這是營銷。
這四點建議歸結(jié)到一點，就是要面向顧客的核心需求提供“體面”的服務(wù)。至少有三種服務(wù)可以探索：
（1）溫情服務(wù)。面對信息化的消費者，企業(yè)的信息化也應(yīng)該從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外面，與消費者的移動終端實時對接。售前可以提供各種“提醒服務(wù)”：買點東西孝敬老人啊，給孩子買點禮物呀，給自己添置點衣物呀，有什么好吃的嘗嘗味道呀！去哪兒玩玩呀！盒馬鮮生經(jīng)常有試吃，就是其中之一。其實“提醒服務(wù)”的空間還有很多，有待想象有待開發(fā)。售后得有“感恩表示”，不管買了多少東西，店家得有所表示，過去的技術(shù)做不到，如今技術(shù)進化了，完全可以做到“真心感恩”！給顧客說一句溫馨的話、感謝的話、善意提示的話，都能感動消費者，都能強化與顧客的“連接性”。零售商的“屠夫”心理必須轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的人力資源配置也應(yīng)該調(diào)整。人事政策不調(diào)整，什么事情也做不成。這是龍頭。
（2）品質(zhì)服務(wù)。當(dāng)前我國零售業(yè)所提供的定牌商品屬于“低價商品”，消費者對這類商品的品質(zhì)認知度很低，關(guān)鍵是零售企業(yè)自身缺乏產(chǎn)品開發(fā)能力，沒有專心去做產(chǎn)品開發(fā)，更不用說從消費者生活去做細節(jié)化的營銷。有些零售商面對食品安全風(fēng)險加大的威脅，干脆不做定牌了。但我覺得這恰恰是一個機會，如果品質(zhì)控制得好，開發(fā)優(yōu)質(zhì)定牌商品，顧客就愿意支付更高的價格，由此可以大大提高毛利率，顧客對商店的忠誠度也會因此而提升。
（3）代理服務(wù)。零售商是為城市居民提供生活服務(wù)的產(chǎn)業(yè)，而不僅僅是提供商品的營利性組織。其實，身為城市居民，有很多煩心事，他們不知道如何應(yīng)付。把解決會員的煩心事作為零售企業(yè)的本職工作，雖然要求有點高，但潛力很大。這不僅需要企業(yè)經(jīng)營者具有開放的胸懷，更需要有開放的系統(tǒng)，還需要有聚合能力，能有效地組織與管理供應(yīng)鏈，把一切能幫助會員解決問題的服務(wù)商集合起來。顧客想要的，你能現(xiàn)時現(xiàn)刻以顧客可以承受的代價幫他們弄到、送到，這就是你的本事！這就是好的服務(wù)。
一個服務(wù)良好的零售店，顧客會說，我的店，如我家！my store，my home！這就是零售會員服務(wù)的最高境界。
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本文來源： 中國零售業(yè)為什么做不好會員制？有四點建議
