人人都想成為下一個(gè)小米。
然而，爆款的打法今非昔比，之前以暴力和投機(jī)的爆款炮制姿態(tài)不再奏效。去電商紅利時(shí)代，采取差異化市場(chǎng)策略，在細(xì)分市場(chǎng)中采取單品突破，恐怕是后入局者的突圍法門。畢竟找準(zhǔn)消費(fèi)者“痛點(diǎn)”和空白市場(chǎng)，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這種由產(chǎn)品產(chǎn)生的品牌印象一旦形成固定聯(lián)想公式，就很難再改變。AUN就是這種小米模式的追隨者之一。
襪子是一個(gè)認(rèn)知度極高、普適性極強(qiáng)的產(chǎn)品，需求量很大，但品牌集中度卻很低。在中國(guó)市場(chǎng)上，產(chǎn)品形態(tài)又很沉悶，整個(gè)行業(yè)還處于低級(jí)狀態(tài)，人們購(gòu)買的渠道主要是超市和路邊攤。除了浪莎等一些傳統(tǒng)品牌外，襪子品類并沒有閃現(xiàn)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)品牌，較低的利潤(rùn)空間使得賣家很難找到跑量之外的盈利方法。當(dāng)整個(gè)行業(yè)處于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的情況，AUN創(chuàng)始人吳淡如決定重新定位襪子。2013年10月份AUN開天貓店，就單賣一款138元6雙的防臭襪，一年銷售額賣出了1000萬(wàn)元，客單價(jià)維持在140元。
定價(jià)定生死
如果新品牌創(chuàng)立只推出一種單品，會(huì)基于兩方面的考慮。首先，品牌想樹立一個(gè)專業(yè)的形象。其次，不想讓消費(fèi)者有太多的選擇。吳淡如打了個(gè)比方，比如，可口可樂當(dāng)年面對(duì)百事的競(jìng)爭(zhēng)，為了滿足所有顧客的需要，推出了無(wú)糖可樂，并分為不同的口味，但是消費(fèi)者有了更多選擇以后可能會(huì)遇到選擇困難障礙的問題。SKU一旦多，消費(fèi)者就無(wú)從選擇。尤其在電商單品制勝的環(huán)境。當(dāng)襪子市場(chǎng)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的情況，鮮少有品牌概念，吳淡如決定不去討好每一個(gè)顧客，瞄準(zhǔn)“腳臭”人群。
恰巧，在朋友OEM工廠中，吳家淡找到了一款價(jià)格較高，具有特殊功能的產(chǎn)品。由于成本高，產(chǎn)品無(wú)法被很多傳統(tǒng)品牌所接受，因此市場(chǎng)中幾乎找不到相同特性的產(chǎn)品。而隨著生活水平的提高，人們對(duì)生活品質(zhì)的要求也會(huì)隨之上升。“未來(lái)的消費(fèi)場(chǎng)景中一定會(huì)存在具備抗菌防臭功能的襪子、內(nèi)衣等生活用品。”
在剛開始的3個(gè)月，整個(gè)店鋪中只有一個(gè)SKU，這款產(chǎn)品是一盒6雙裝的男士中筒棉襪，定價(jià)138元。這個(gè)唯一的產(chǎn)品讓消費(fèi)者從選擇“買什么”變成選擇“買或不買”。這樣避免了消費(fèi)者在海量SKU中的選擇困難，也讓有需求的顧客可以瞬間判斷產(chǎn)品是否符合他們的需求。開店第3個(gè)月，AUN的月銷售額就達(dá)到了30萬(wàn)元。
定位是成功打開細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵，挖掘客戶的直接需求和潛在需求。但找到細(xì)分市場(chǎng)后，對(duì)一個(gè)全新的品牌來(lái)說(shuō)，定價(jià)的過(guò)程非常重要，“定價(jià)就可以直接決定生死。”
當(dāng)時(shí)，AUN團(tuán)隊(duì)在定價(jià)上存在爭(zhēng)議，部分成員認(rèn)為應(yīng)該參考當(dāng)時(shí)天貓襪子的主流價(jià)格，把價(jià)格定在6雙80元，比普通6雙70元的均價(jià)高出10元。但吳家淡覺得，如同喬布斯給蘋果產(chǎn)品定價(jià)一樣，AUN襪子的定價(jià)不應(yīng)該考慮別人的價(jià)格，也不需要考慮成本，而是從消費(fèi)者的角度出發(fā)，考慮用戶愿意為產(chǎn)品付出多少錢。這其中包含的邏輯在于，如果參考市場(chǎng)定價(jià)，產(chǎn)品無(wú)法在同類產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)中凸顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從消費(fèi)端的角度看，低價(jià)位容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生信任問題。“AUN的價(jià)格與普通襪子拉開距離，消費(fèi)者容易對(duì)AUN的品牌定位有一個(gè)清晰的判斷。”目前AUN每雙襪子的定價(jià)在20元以上，既是消費(fèi)者可以接受的范圍，也讓AUN可以提供無(wú)效退款服務(wù)，并留出研發(fā)、升級(jí)的空間。
目前，AUN店鋪有擴(kuò)展到13個(gè)SKU。相比前三個(gè)月的單品走天下，現(xiàn)在的AUN襪子已經(jīng)有了男士、女士、船襪、中筒襪等不同選擇，但主打的依然是抗菌除臭功能。從品牌運(yùn)營(yíng)的角度考慮，吳淡如表示，AUN會(huì)嚴(yán)格控制SKU的數(shù)量，每個(gè)款型不超過(guò)3個(gè)SKU。曾經(jīng)有人提出要設(shè)置普通襪和防臭襪兩條不同的產(chǎn)品線，但吳家淡堅(jiān)持，一個(gè)品牌的聚焦度和專業(yè)性決定了消費(fèi)者對(duì)品牌的聯(lián)想。如果一個(gè)品牌做了太多太雜的東西，那么消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知就會(huì)稀釋。
殺進(jìn)消費(fèi)者腦袋
談起定位，那是個(gè)每個(gè)人都認(rèn)為重要卻不知如何下手的東西。從產(chǎn)品定位，人群定位，市場(chǎng)定位，甚至企業(yè)定位等，很難抓到根本。對(duì)于定位，吳淡如覺得，品牌的終極競(jìng)爭(zhēng)既不在工廠，也不在渠道，而是在消費(fèi)者的心智里面。在信息爆炸的背景下，品牌的信息必須削的像一把尖刀一樣，直接殺進(jìn)消費(fèi)者腦袋。而品牌的戰(zhàn)略核心，是圍繞消費(fèi)者心智特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的背景展開的，讓小品牌有機(jī)會(huì)以最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，痛擊大品牌的弱點(diǎn)，取得局部戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。
“宇航服專用涂層布料、擋住99.9%的紫外線、眾多明星的選擇……”當(dāng)初“小黑傘”以580元一把價(jià)格，單店兩個(gè)sku賣爆了一整個(gè)夏天，就在于對(duì)消費(fèi)者的“科普”。傘的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)約百搭，在宣傳的時(shí)候也抓住了這一點(diǎn)，推出明星同款的口號(hào)。并且在微博等社交媒體傳播開，強(qiáng)化99.9%的遮陽(yáng)功能性，詳情頁(yè)面具體向消費(fèi)者闡釋對(duì)比了小黑傘和其他傘的防曬效果。把明星款、大牌、高防曬遮擋紫外線的印象插入消費(fèi)者印象。
防臭襪也同樣如此。“堅(jiān)持品牌聚焦的原則，最好成為專家品牌訴求的點(diǎn)不要過(guò)多，因?yàn)橄M(fèi)者現(xiàn)在接觸的信息太多，我們只能傳達(dá)非常簡(jiǎn)單的信息才可能被記住。”AUN從生產(chǎn)到營(yíng)銷，從產(chǎn)品名稱到詳情頁(yè)，鋪天蓋地強(qiáng)調(diào)得抗菌防臭概念，提供了一系列抗菌的檢測(cè)報(bào)告，專利技術(shù)報(bào)告，增強(qiáng)說(shuō)服力。
再次采用先試，后購(gòu)買的體驗(yàn)營(yíng)銷。最開始的時(shí)候，AUN把注意力都放在尋找原點(diǎn)顧客上面。通過(guò)微信轉(zhuǎn)發(fā)，贈(zèng)送了大概5000雙防臭襪給有腳臭的人群，所以在幾乎沒有廣告的情況下，慢慢銷量從1盒、2盒，到一個(gè)月后的10多盒，銷量一直穩(wěn)定的增長(zhǎng)。“5000雙襪子，大概一個(gè)月左右全部送完了。轉(zhuǎn)發(fā)應(yīng)該不止5000個(gè)。”吳淡如說(shuō)。
AUN對(duì)內(nèi)容和轉(zhuǎn)發(fā)贈(zèng)送產(chǎn)品的程序的進(jìn)行設(shè)置，操作有一定的復(fù)雜性。沒有腳臭的話，大概不愿意通過(guò)這樣的程序來(lái)轉(zhuǎn)發(fā)，通過(guò)這個(gè)方法積累第一批目標(biāo)用戶。
目前，AUN有兩家天貓店，有兩家店的目的就是行成內(nèi)部PK機(jī)制，也同時(shí)歡迎同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟壳埃莱粢m并沒有形成一個(gè)品類。但當(dāng)這個(gè)市場(chǎng)擴(kuò)大，多品牌形成競(jìng)爭(zhēng)，防臭襪就可以形成一個(gè)品類，并且越做越大。AUN作為一個(gè)品類最早入局者之一，可能會(huì)獲得較大的市場(chǎng)份額。“獲得原點(diǎn)顧客以后，解決腳臭問題，就會(huì)形成口碑效應(yīng)。跟小米的粉絲策略類似，每一個(gè)用戶都可以形成口碑效應(yīng)。在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，如果后續(xù)遇到瓶頸，品牌就會(huì)重新定位。”
延續(xù)生命力
時(shí)間會(huì)慢慢冷卻話題的熱度。華麗的包裝，炫目的噱頭，社交網(wǎng)站收獲的無(wú)數(shù)點(diǎn)贊，都有可能隨著時(shí)間的抽絲剝繭失去光環(huán)。一款單品或許能夠在短時(shí)間內(nèi)把品牌推向風(fēng)口浪尖，可是一個(gè)單品能支撐店鋪多久，之后的路該怎么走？
打開Banana Umbrella的天貓店，曾經(jīng)的輝煌似乎已經(jīng)在短時(shí)間里迅速退潮，每把小黑傘的價(jià)格也從580元跳水到了198元。這把小黑傘的生命力已經(jīng)走到了尾聲？對(duì)此，資深透露，對(duì)小黑傘來(lái)說(shuō)，線上的戰(zhàn)況已經(jīng)不再重要。經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的話題持續(xù)，品牌已經(jīng)擁有了一大批用戶的關(guān)注和寬裕的資金儲(chǔ)備。而這些積累，將會(huì)是維持品牌后續(xù)發(fā)展和升級(jí)的力量。對(duì)Banana Umbrella而言，打造爆款從來(lái)不是品牌規(guī)劃的終點(diǎn)，而是營(yíng)銷思路中的一個(gè)環(huán)節(jié)。在小黑傘成為爆款之前，品牌方對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的分析，深入挖掘用戶的需求，同時(shí)，在選品方面花了大量的精力。與其說(shuō)Banana Umbrella是在打造一個(gè)爆款，不如說(shuō)是品牌在打造一個(gè)概念。而這個(gè)概念，正是讓小黑傘區(qū)隔市場(chǎng)上99%的產(chǎn)品，切入消費(fèi)者痛點(diǎn)的秘籍。
其實(shí)，小黑傘的玩法在兩年前就已經(jīng)零星的出現(xiàn)在電商市場(chǎng)中。在這之前，大多數(shù)商家都以一個(gè)暴力和投機(jī)的姿態(tài)來(lái)炮制爆款。而隨著整個(gè)電商市場(chǎng)的逐漸成熟，開直通車、刷單、上鉆展顯然已經(jīng)不能滿足一個(gè)成功的單品孵化需求，更高階的營(yíng)銷玩法正在這條爆款之路上悄無(wú)聲息的進(jìn)行著。阿文表示，所謂的爆款不僅會(huì)出現(xiàn)在女裝、穿戴類等大眾熟知的品類中，事實(shí)上，任何一個(gè)品類都可能出現(xiàn)爆款。而成為爆款的產(chǎn)品一定不是價(jià)格戰(zhàn)中的幸存者，而是能夠滿足并高于市場(chǎng)基本需求的產(chǎn)品。
就正如最近嘗試用“小米思路”重塑品牌的凡客。讓凡客的用戶忠誠(chéng)度和產(chǎn)品毛利率一直不高：一是產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，二是供應(yīng)鏈管理水平低。對(duì)于“平價(jià)快時(shí)尚”的服裝品牌而言，不斷推出爆款，需要具有高度的商品研發(fā)能力，同時(shí)，專業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平，成本控制能力，這些才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。反觀AUN，切入了一個(gè)足夠細(xì)分的市場(chǎng)，持續(xù)的生命力也需要把產(chǎn)品做到極致，利用口碑效應(yīng)和精準(zhǔn)的品牌聯(lián)想來(lái)維持今后的發(fā)展。為了防止防臭襪很怕碰到細(xì)分的天花板，AUN之前推出過(guò)防臭內(nèi)褲，但是銷售卻不像襪子那樣盡如人意。可見，AUN之后要做的也同樣是要做到的也是做出競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的管理，以及品牌的策劃包裝，增加品牌溢價(jià)，以此來(lái)延續(xù)品牌的生命力。
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