超市零售業(yè)務(wù)是蘇寧 2015 年的重頭戲。在大賣場不景氣的業(yè)態(tài)下，蘇寧在蘇寧生活廣場、蘇寧易購服務(wù)站內(nèi)開設(shè) 蘇寧超市 ，希望通過消費(fèi)周期短、購買頻次高的超市商品，增強(qiáng)顧客黏性，為大賣場引流。
為此，蘇寧提出了五年在一線城市開出500家店目標(biāo)，并在蘇寧易購上線超市頻道，號稱要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。
根據(jù)2015年財(cái)報(bào)，截止去年年底蘇寧共有超市店37家，基本完成了過去一年蘇寧在北、上、廣、南京以及成都開設(shè)30-50家門店的指標(biāo)。更多的營收數(shù)據(jù)尚未可知，蘇寧使用了“逐漸增長”這樣模糊的字眼。但隨著 蘇寧超市 第一任總經(jīng)理萬明治的離職，蘇寧的超市業(yè)務(wù)看起來并不順利。
從2015年年底萬明治離職算起，繼任馮駿在今年四月再度卸任，田睿走馬上任，不到一年蘇寧已經(jīng)換過三任總經(jīng)理。
和擁有20年超市零售經(jīng)驗(yàn)，之前曾任職中百超市、家樂福的萬明治不同，田睿是電器出身的“蘇寧老臣”。企業(yè)文化沖突被認(rèn)為是高管頻頻離職的原因之一。
據(jù)知情人士透露：“萬明治在擔(dān)任 蘇寧超市 總經(jīng)理期間，大到引進(jìn)人才，廣告招標(biāo)等決策，小到個人離開南京地域，幾乎所有的執(zhí)行操作都需要向上層報(bào)批。”
蘇寧嚴(yán)格的管理體系，讓一些習(xí)慣了外企文化的管理者認(rèn)為自己僅僅是領(lǐng)了高管的薪水，卻沒有得到充分的放權(quán)。
另一方面，蘇寧的考核標(biāo)準(zhǔn)以業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，根據(jù)考核結(jié)果來分配資源。前任總經(jīng)理馮駿曾在采訪中承認(rèn)，“短期內(nèi) 蘇寧超市 可能無法貢獻(xiàn)盈利，但可以實(shí)現(xiàn)引流作用。”
而原本被定位為“引流”的 蘇寧超市 ，因?yàn)闃I(yè)績達(dá)不到考核指標(biāo)，所以在初期運(yùn)營時得不到相應(yīng)的資源進(jìn)行扶植，這讓 蘇寧超市 陷入了一個惡性循環(huán)的怪圈。
在廣告營銷方面，習(xí)慣于賣家電的蘇寧仍然使用“耐用品”思維來應(yīng)付“快消品”零售，對廣告投入的把控相當(dāng)嚴(yán)格，堅(jiān)持通過以往電器廣告的投放渠道來宣傳 蘇寧超市 。
這樣一來， 蘇寧超市 的業(yè)績很難在短期內(nèi)得到大幅提升。萬明治曾在采訪中表示，“如果不能在兩年時間內(nèi)吸引千萬級數(shù)量的忠實(shí)粉絲，就很有可能被市場拋棄。”而傳統(tǒng)超市通常需要 5-10 年才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
一直努力摘掉“電器”標(biāo)簽的蘇寧，之所以在超市業(yè)務(wù)上花力氣，是基于家電、3C 等耐用品品類的增長放緩，寄希望在食品和生鮮類商品抓住新的業(yè)績增長點(diǎn)，并在全品類上趨于完整。
去年8月阿里以283億大手筆投資蘇寧，也曾被認(rèn)為是零售業(yè)最大的一樁“聯(lián)姻”。雙方通過打通電商、物流、售后、營銷、大數(shù)據(jù)等線上線下體系，豪言要“推動社會零售總額從30萬億走向300萬億”，與京東和永輝超市的聯(lián)盟遙相呼應(yīng)。
新任總經(jīng)理田睿的上臺，如果是為了解決企業(yè)文化認(rèn)同的問題，不知道是離做快消品零售的思路更近還是更遠(yuǎn)了。
為此，蘇寧提出了五年在一線城市開出500家店目標(biāo)，并在蘇寧易購上線超市頻道，號稱要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。
根據(jù)2015年財(cái)報(bào)，截止去年年底蘇寧共有超市店37家，基本完成了過去一年蘇寧在北、上、廣、南京以及成都開設(shè)30-50家門店的指標(biāo)。更多的營收數(shù)據(jù)尚未可知，蘇寧使用了“逐漸增長”這樣模糊的字眼。但隨著 蘇寧超市 第一任總經(jīng)理萬明治的離職，蘇寧的超市業(yè)務(wù)看起來并不順利。
從2015年年底萬明治離職算起，繼任馮駿在今年四月再度卸任，田睿走馬上任，不到一年蘇寧已經(jīng)換過三任總經(jīng)理。
和擁有20年超市零售經(jīng)驗(yàn)，之前曾任職中百超市、家樂福的萬明治不同，田睿是電器出身的“蘇寧老臣”。企業(yè)文化沖突被認(rèn)為是高管頻頻離職的原因之一。
據(jù)知情人士透露：“萬明治在擔(dān)任 蘇寧超市 總經(jīng)理期間，大到引進(jìn)人才，廣告招標(biāo)等決策，小到個人離開南京地域，幾乎所有的執(zhí)行操作都需要向上層報(bào)批。”
蘇寧嚴(yán)格的管理體系，讓一些習(xí)慣了外企文化的管理者認(rèn)為自己僅僅是領(lǐng)了高管的薪水，卻沒有得到充分的放權(quán)。
另一方面，蘇寧的考核標(biāo)準(zhǔn)以業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，根據(jù)考核結(jié)果來分配資源。前任總經(jīng)理馮駿曾在采訪中承認(rèn)，“短期內(nèi) 蘇寧超市 可能無法貢獻(xiàn)盈利，但可以實(shí)現(xiàn)引流作用。”
而原本被定位為“引流”的 蘇寧超市 ，因?yàn)闃I(yè)績達(dá)不到考核指標(biāo)，所以在初期運(yùn)營時得不到相應(yīng)的資源進(jìn)行扶植，這讓 蘇寧超市 陷入了一個惡性循環(huán)的怪圈。
在廣告營銷方面，習(xí)慣于賣家電的蘇寧仍然使用“耐用品”思維來應(yīng)付“快消品”零售，對廣告投入的把控相當(dāng)嚴(yán)格，堅(jiān)持通過以往電器廣告的投放渠道來宣傳 蘇寧超市 。
這樣一來， 蘇寧超市 的業(yè)績很難在短期內(nèi)得到大幅提升。萬明治曾在采訪中表示，“如果不能在兩年時間內(nèi)吸引千萬級數(shù)量的忠實(shí)粉絲，就很有可能被市場拋棄。”而傳統(tǒng)超市通常需要 5-10 年才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
一直努力摘掉“電器”標(biāo)簽的蘇寧，之所以在超市業(yè)務(wù)上花力氣，是基于家電、3C 等耐用品品類的增長放緩，寄希望在食品和生鮮類商品抓住新的業(yè)績增長點(diǎn)，并在全品類上趨于完整。
去年8月阿里以283億大手筆投資蘇寧，也曾被認(rèn)為是零售業(yè)最大的一樁“聯(lián)姻”。雙方通過打通電商、物流、售后、營銷、大數(shù)據(jù)等線上線下體系，豪言要“推動社會零售總額從30萬億走向300萬億”，與京東和永輝超市的聯(lián)盟遙相呼應(yīng)。
新任總經(jīng)理田睿的上臺，如果是為了解決企業(yè)文化認(rèn)同的問題，不知道是離做快消品零售的思路更近還是更遠(yuǎn)了。
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