近日來，京東百萬家便利店計劃火熱起錨，無人便利店高調出場，傳統零售領域面臨變革之際，傳統巨頭紛紛布局，“ 新零售 ”也隱隱成為一輪新的創業風口。我們可以從何種維度來思考 新零售 的機會點與方向？
引言
“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有 新零售 。”2016年馬云在阿里云棲大會上第一次正式將“ 新零售 ”概念提及人前。什么是“ 新零售 ”?我想比較具有普世性、也被大家廣為認可的解釋是，“ 新零售 ”代表著未來電商與實體商業的最大趨勢——線上、線下走向結合。兩者由原先的看似獨立，甚至沖突，走向融合。
但這種融合必然不是簡單的1+1，而更可能是一種精準化、體驗為主的模式，消費者被潛移默化地影響、了解，從而做到引導消費需求，也可以用更流行的說法——“完成一次消費升級”。在我看來， 商業本質歸根結底就是兩個字“交易”，交易的可以是一個物品的所有權(電子商務、實體經濟),也可以是一種體驗(娛樂文化、旅游、醫療)。菲利普·科特勒的消費者行為選擇模型中，消費者完成的是“問題認知→搜尋信息→評價備選方案→購買決策→購后評價”這樣一個完整的流程。如果我們思考過去幾年電商的爆發對用戶購買行為產生的影響，就會感知到一種現象：互聯網從技術層面解決了交易效率的問題，但在降低用戶的購買決策難度上卻鮮有幫助，甚至有所提升。
這也是我試圖從“消費者購買決策”的維度來思考 新零售 領域機會與問題的初衷，或許許多問題就能夠從中找到解釋，也能激發更多的靈感。
一、互聯網從技術層面提升交易效率后，卻無法更好地幫助用戶做決策
在今年以前，當我們談及零售，似乎只有電商是唯一的主旋律。簡而論之，電子商務的爆發，是對效率的追求。過往我們看到的線上對線下的極大沖擊，本質上，是高效率運營模式對低效率模式的打擊。這是互聯網作為工具，極善于呈現和實施的事情。于是，商業形態也相應做出變化，線上稱王，線下趨弱。
交易中，有一個關鍵節點就是“交易決策”。在決策前，用戶累積需求、篩選供給，需求的累積基于大的社會背景及微觀的個人主觀感受，篩選供給則是商家競爭優勢的最終展現。以電子商務為例，商品的誕生源于生產商對社會需求和消費者需求的判斷，通過各電子商務平臺大數據的形態最優展現，等待用戶決策。決策后，主要進行交易的實施，在電商而言，待用戶決策后，對接的則是物流、供應鏈、后端服務等諸多能力?；ヂ摼W完成的，是通過技術手段快速降低用戶“決策點”前后存在的篩選成本、交易進行成本、信息傳遞成本等。
但是當模式發展到一個臨界點，由于效率提升帶來的信息過載卻使用戶的決策難度開始上升。我們能夠觀察到，如今的品牌及渠道更迭速度不斷變快，用戶內心一直在運營的決策模型也因為新增了太多的變量，從而開始變得極其復雜、難以捉摸。決策難度的上升還體現在消費者開始依賴搜索引擎，依賴各種推薦算法，人們已經開始無法處理自己原有的需求。
因此，諸多的內容電商尋找到的路徑就是通過提供優質內容，期望吸引用戶并幫助其做購買決策，完成轉化。但轉化效率始終是一個待考的難題。內容的產能、質量與匹配的精準性之間像三權分立般相互制衡。如果我們不談“電商”，只聊“內容”，今日頭條為用戶聚合了足夠多的內容，但它真的做到了精準匹配，影響心智了嗎?我認為是有待商榷的。同理，內容電商的內容一定是有價值的，但這種價值究竟能發揮幾分，卻是一個問號。
如今，電商已經成為一種基礎設施，線上獲客成本已與線下無二，甚至更為昂貴，零售業態正在產生變革之際，或許“用戶的購買決策難題”會是新的機會與方向。
二、 新零售 機會：影響用戶決策，降低決策難度
我認為，降低用戶決策難度需要的是一只無形的、但卻堅定可信賴的手來推動，而不是簡單地由一個陌生人為你羅列出的一長串購買理由。我們都已看到未來零售的大趨勢是線上線下走向融合，那么究竟該如何影響用戶決策、降低決策難度?
影響購買決策的因素十分復雜，消費者個人的性格、生活習慣與收入水平，消費者所處的空間環境、社會文化環境和經濟環境等等，這些因素之間存在著復雜的交互作用?？偨Y下來，大抵的方式有兩種：一種“科學家”的做法，一種“哲學家”的做法。
“科學家”的做法即用大數據算法告訴你，其實你是這樣想的，你是這樣的人，我比你還要了解你自己。一定程度上，這會有所幫助，但不斷發展下去帶來的則會是一種虛無，交易中唯一的樂趣“決策快感”會逐漸消失。
而我認為更能“掌控消費者心智”的是“哲學家”的做法：引導你成為你想成為的人，在無形中影響購買決策。
在經濟發展的下個階段，主流價值觀的權重將會降低，消費者的消費風格走向細分與多元。在不同風格下，決策方式完全不同。比如年輕新興人群的消費習慣正在發生變化，概念與體驗成為他們的購買對象，就像無印良品所做的，它標榜的是一個人群的風格與特征，而非單個商品的標簽。
我十分認同馬云的“沒有線上線下之分”的概念，而這種線上線下的融合并不是簡單地開一家線下商品展覽館那么簡單。線下，可能會變成一種品牌塑造方式，通過空間、視覺、聽覺等全方位的直觀感受，無形中傳遞品牌的文化、價值主張、生活方式，自然地對用戶進行篩選或者教育，完成對用戶心智的占據，從而影響決策。某種程度上來說，我認為線下可以幫助做更多降低用戶決策難度的事情。
在國內外，這種以用戶體驗為主的概念店不斷出現。近日著名的彩妝大師Bobbi Brown也成為了開線下店的一員。在從同名彩妝品牌Bobbi Brown離職后，她以創意顧問的身份和美國百貨公司Lord& Taylor 合作推出了概念店JustBobbi。這個概念店內將會售賣能反映Bobbi Brown的美學和生活方式觀念的化妝品、牛仔褲、T恤、球鞋和配飾等。
Bobbi Brown說：“做這個概念店是想要創造一個很酷的空間，讓消費者有全新的方式去購物。我發揮的空間很大，這個概念店展現了我生活哲學——舒適和健康。比如，我也介紹了我最喜歡的牛仔褲。”她還說，概念店的商品是不同價位，她自己也是混合型消費者，既愿意花一大筆錢買一根皮帶，也會用 20美元買點別的。
我們無法斷言概念體驗店的發展是否會一帆風順，但這種模式的出現體現了 新零售 的一種發展方向：為消費者打造更為立體的體驗——這也是線下實體店比之線上所能具備的優勢之一。
此外，如果將消費風格，也就是消費者生活方式進行進一步細分后，一個聚合個性化需求的平臺對決策的影響或許也會高于大數據方式。比如在婚慶、裝修等低頻次的行業，雖然有大批資本注入的，但為什么很難有團隊做大?為什么大家的方式都是很重、很垂直地去做底層的交易?本質原因在于基本的供需矛盾。
婚慶、裝修等行業其本身市場相當大，行業分散，但毛利率很高。這些行業的獲客成本高昂，例如婚慶的單個用戶的獲客成本在1000多元左右，團隊為了cover獲客成本，大部分選擇用標準化的產品起量，先把利潤做出來，但這就與用戶的個性化需求產生矛盾。
用戶的需求是低頻且分散的，他們的核心痛點并不是找不到一站式服務的供應商，而是在沒有品牌和頭部供應商的情況下，無法做出選擇。那么如果能夠出現一個以工具化屬性為基礎的聚合個性化需求的平臺，按照行業的競爭力制定與用戶的需求相符的評價體系，幫助用戶篩選出供應商;同時通過建立生態和游戲規則，解決下游分散供應商的獲客問題，把精力集中在滿足用戶的個性化需求上，依靠產品脫穎而出。理論上，這樣的模式降低了用戶在低頻重決策上的決策成本，并且通過結構化的產品更好地幫助他做出判斷，降低決策難度。
三、從能否降低決策難度判斷項目價值
因此我們構建出一個完整的“ 新零售 ”模式：在需求收集、產品設計及呈現方式階段，通過大數據算法進行分析，而線下則通過品牌體驗店進行品牌內涵及生活方式的傳遞，讓消費者產生憧憬及信賴。隨后交易再次通過線上完成，對接后續供應鏈及服務，同時連接消費者及消費數據，完成信息流轉閉環。
遵循這樣的邏輯，在判斷一個項目的本質價值時，降低消費者決策難度應該是一個重要的參考維度。項目能否真正降低用戶決策難度?能夠降低多少?它背后的成本能不能cover給用戶提供的服務?這些問題都值得我們思考。
而比起在線上毫無門檻地瀏覽一個個信息量爆炸的頁面，一個線下線上聯動的整體呈現方式，或許對用戶來說更直觀、更有感知。能真正潤物細無聲地影響用戶決策，也許才是武功的最高境界。
引言
“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有 新零售 。”2016年馬云在阿里云棲大會上第一次正式將“ 新零售 ”概念提及人前。什么是“ 新零售 ”?我想比較具有普世性、也被大家廣為認可的解釋是，“ 新零售 ”代表著未來電商與實體商業的最大趨勢——線上、線下走向結合。兩者由原先的看似獨立，甚至沖突，走向融合。
但這種融合必然不是簡單的1+1，而更可能是一種精準化、體驗為主的模式，消費者被潛移默化地影響、了解，從而做到引導消費需求，也可以用更流行的說法——“完成一次消費升級”。在我看來， 商業本質歸根結底就是兩個字“交易”，交易的可以是一個物品的所有權(電子商務、實體經濟),也可以是一種體驗(娛樂文化、旅游、醫療)。菲利普·科特勒的消費者行為選擇模型中，消費者完成的是“問題認知→搜尋信息→評價備選方案→購買決策→購后評價”這樣一個完整的流程。如果我們思考過去幾年電商的爆發對用戶購買行為產生的影響，就會感知到一種現象：互聯網從技術層面解決了交易效率的問題，但在降低用戶的購買決策難度上卻鮮有幫助，甚至有所提升。
這也是我試圖從“消費者購買決策”的維度來思考 新零售 領域機會與問題的初衷，或許許多問題就能夠從中找到解釋，也能激發更多的靈感。
一、互聯網從技術層面提升交易效率后，卻無法更好地幫助用戶做決策
在今年以前，當我們談及零售，似乎只有電商是唯一的主旋律。簡而論之，電子商務的爆發，是對效率的追求。過往我們看到的線上對線下的極大沖擊，本質上，是高效率運營模式對低效率模式的打擊。這是互聯網作為工具，極善于呈現和實施的事情。于是，商業形態也相應做出變化，線上稱王，線下趨弱。
交易中，有一個關鍵節點就是“交易決策”。在決策前，用戶累積需求、篩選供給，需求的累積基于大的社會背景及微觀的個人主觀感受，篩選供給則是商家競爭優勢的最終展現。以電子商務為例，商品的誕生源于生產商對社會需求和消費者需求的判斷，通過各電子商務平臺大數據的形態最優展現，等待用戶決策。決策后，主要進行交易的實施，在電商而言，待用戶決策后，對接的則是物流、供應鏈、后端服務等諸多能力?；ヂ摼W完成的，是通過技術手段快速降低用戶“決策點”前后存在的篩選成本、交易進行成本、信息傳遞成本等。
但是當模式發展到一個臨界點，由于效率提升帶來的信息過載卻使用戶的決策難度開始上升。我們能夠觀察到，如今的品牌及渠道更迭速度不斷變快，用戶內心一直在運營的決策模型也因為新增了太多的變量，從而開始變得極其復雜、難以捉摸。決策難度的上升還體現在消費者開始依賴搜索引擎，依賴各種推薦算法，人們已經開始無法處理自己原有的需求。
因此，諸多的內容電商尋找到的路徑就是通過提供優質內容，期望吸引用戶并幫助其做購買決策，完成轉化。但轉化效率始終是一個待考的難題。內容的產能、質量與匹配的精準性之間像三權分立般相互制衡。如果我們不談“電商”，只聊“內容”，今日頭條為用戶聚合了足夠多的內容，但它真的做到了精準匹配，影響心智了嗎?我認為是有待商榷的。同理，內容電商的內容一定是有價值的，但這種價值究竟能發揮幾分，卻是一個問號。
如今，電商已經成為一種基礎設施，線上獲客成本已與線下無二，甚至更為昂貴，零售業態正在產生變革之際，或許“用戶的購買決策難題”會是新的機會與方向。
二、 新零售 機會：影響用戶決策，降低決策難度
我認為，降低用戶決策難度需要的是一只無形的、但卻堅定可信賴的手來推動，而不是簡單地由一個陌生人為你羅列出的一長串購買理由。我們都已看到未來零售的大趨勢是線上線下走向融合，那么究竟該如何影響用戶決策、降低決策難度?
影響購買決策的因素十分復雜，消費者個人的性格、生活習慣與收入水平，消費者所處的空間環境、社會文化環境和經濟環境等等，這些因素之間存在著復雜的交互作用?？偨Y下來，大抵的方式有兩種：一種“科學家”的做法，一種“哲學家”的做法。
“科學家”的做法即用大數據算法告訴你，其實你是這樣想的，你是這樣的人，我比你還要了解你自己。一定程度上，這會有所幫助，但不斷發展下去帶來的則會是一種虛無，交易中唯一的樂趣“決策快感”會逐漸消失。
而我認為更能“掌控消費者心智”的是“哲學家”的做法：引導你成為你想成為的人，在無形中影響購買決策。
在經濟發展的下個階段，主流價值觀的權重將會降低，消費者的消費風格走向細分與多元。在不同風格下，決策方式完全不同。比如年輕新興人群的消費習慣正在發生變化，概念與體驗成為他們的購買對象，就像無印良品所做的，它標榜的是一個人群的風格與特征，而非單個商品的標簽。
我十分認同馬云的“沒有線上線下之分”的概念，而這種線上線下的融合并不是簡單地開一家線下商品展覽館那么簡單。線下，可能會變成一種品牌塑造方式，通過空間、視覺、聽覺等全方位的直觀感受，無形中傳遞品牌的文化、價值主張、生活方式，自然地對用戶進行篩選或者教育，完成對用戶心智的占據，從而影響決策。某種程度上來說，我認為線下可以幫助做更多降低用戶決策難度的事情。
在國內外，這種以用戶體驗為主的概念店不斷出現。近日著名的彩妝大師Bobbi Brown也成為了開線下店的一員。在從同名彩妝品牌Bobbi Brown離職后，她以創意顧問的身份和美國百貨公司Lord& Taylor 合作推出了概念店JustBobbi。這個概念店內將會售賣能反映Bobbi Brown的美學和生活方式觀念的化妝品、牛仔褲、T恤、球鞋和配飾等。
Bobbi Brown說：“做這個概念店是想要創造一個很酷的空間，讓消費者有全新的方式去購物。我發揮的空間很大，這個概念店展現了我生活哲學——舒適和健康。比如，我也介紹了我最喜歡的牛仔褲。”她還說，概念店的商品是不同價位，她自己也是混合型消費者，既愿意花一大筆錢買一根皮帶，也會用 20美元買點別的。
我們無法斷言概念體驗店的發展是否會一帆風順，但這種模式的出現體現了 新零售 的一種發展方向：為消費者打造更為立體的體驗——這也是線下實體店比之線上所能具備的優勢之一。
此外，如果將消費風格，也就是消費者生活方式進行進一步細分后，一個聚合個性化需求的平臺對決策的影響或許也會高于大數據方式。比如在婚慶、裝修等低頻次的行業，雖然有大批資本注入的，但為什么很難有團隊做大?為什么大家的方式都是很重、很垂直地去做底層的交易?本質原因在于基本的供需矛盾。
婚慶、裝修等行業其本身市場相當大，行業分散，但毛利率很高。這些行業的獲客成本高昂，例如婚慶的單個用戶的獲客成本在1000多元左右，團隊為了cover獲客成本，大部分選擇用標準化的產品起量，先把利潤做出來，但這就與用戶的個性化需求產生矛盾。
用戶的需求是低頻且分散的，他們的核心痛點并不是找不到一站式服務的供應商，而是在沒有品牌和頭部供應商的情況下，無法做出選擇。那么如果能夠出現一個以工具化屬性為基礎的聚合個性化需求的平臺，按照行業的競爭力制定與用戶的需求相符的評價體系，幫助用戶篩選出供應商;同時通過建立生態和游戲規則，解決下游分散供應商的獲客問題，把精力集中在滿足用戶的個性化需求上，依靠產品脫穎而出。理論上，這樣的模式降低了用戶在低頻重決策上的決策成本，并且通過結構化的產品更好地幫助他做出判斷，降低決策難度。
三、從能否降低決策難度判斷項目價值
因此我們構建出一個完整的“ 新零售 ”模式：在需求收集、產品設計及呈現方式階段，通過大數據算法進行分析，而線下則通過品牌體驗店進行品牌內涵及生活方式的傳遞，讓消費者產生憧憬及信賴。隨后交易再次通過線上完成，對接后續供應鏈及服務，同時連接消費者及消費數據，完成信息流轉閉環。
遵循這樣的邏輯，在判斷一個項目的本質價值時，降低消費者決策難度應該是一個重要的參考維度。項目能否真正降低用戶決策難度?能夠降低多少?它背后的成本能不能cover給用戶提供的服務?這些問題都值得我們思考。
而比起在線上毫無門檻地瀏覽一個個信息量爆炸的頁面，一個線下線上聯動的整體呈現方式，或許對用戶來說更直觀、更有感知。能真正潤物細無聲地影響用戶決策，也許才是武功的最高境界。
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本文來源： 新零售機會：什么是攻占消費者心智的正確姿勢？
