零售巨頭 沃爾瑪 在華頻頻關(guān)店，實體零售商的日子越來越難熬了。
自今年3月起， 沃爾瑪 先后決定關(guān)閉長沙高橋店、北京望京店、廣州天利店、鄭州金水路店等11家店面。
關(guān)店并不是第一次在零售業(yè)界發(fā)生，但像 沃爾瑪 2個月內(nèi)關(guān)閉11家店的現(xiàn)象并不多見。這也反映了實體商超這幾年轉(zhuǎn)型的痛苦。
首先是各類成本高企，一個1萬平方米左右的賣場，其開辦成本涉及數(shù)千萬元，加之日益上漲的人工和營銷成本，一家大型賣場要盈利，壓力巨大。深國投曾經(jīng)公開拋售股權(quán)一事，也使得 沃爾瑪 部分門店業(yè)績遭曝光，在深國投公告中，未來路店2013年、2014年、2015年5月末的銷售業(yè)績被披露，其年銷售規(guī)模在1億元左右，利潤則分別是-564萬元、-771萬元、-370萬元。該店凈資產(chǎn)總額為-4148.48萬元。
沃爾瑪 的虧損并非特例，其同行卜蜂蓮花等也遭遇虧損困擾。
其次是電商沖擊。在一家大賣場內(nèi)，會有一部分高毛利商品是核心競爭力，然后業(yè)者會拿出一部分低毛利甚至負(fù)毛利商品來低價吸引顧客，但因為仰仗高毛利商品的收益，整體還可以平衡。然而電商的出現(xiàn)，對實體賣場的高毛利商品，比如食品等產(chǎn)生競爭，在線購物的價格整體比實體店便宜，失去了高毛利商品優(yōu)勢的實體零售業(yè)者自然優(yōu)勢不再。
再次是市場競爭加劇。比如實體超商最引以為傲的優(yōu)勢之一就是生鮮，不少業(yè)者，比如永輝超市(6.120, 0.02, 0.33%)就是以生鮮產(chǎn)品著稱，以媲美網(wǎng)購。然而，如今的盒馬鮮生、易果生鮮、我廚等生鮮電商崛起，甚至還有盒馬鮮生這類依托阿里系投資背景，從線上走向線下開設(shè)實體店的生鮮業(yè)者，這無疑大大地分流了傳統(tǒng)超市賣場的生意。
此外，租約到期也是一大問題， 沃爾瑪 、家樂福、麥德龍等大型零售商進(jìn)入中國市場約20年，除了麥德龍，大部分賣場、超市都是租賃模式，而一般租賃合約是15~20年，這幾年陸續(xù)進(jìn)入租約到期階段，租金上漲是必然，如果承受不起那就得關(guān)店了。
從企業(yè)策略角度看，一家門店經(jīng)評估后，在盈利、前景方面不樂觀，關(guān)店止損乃公司節(jié)流之舉。但光有節(jié)流是不夠的，還需要開源。
關(guān)店止損之后，實體零售企業(yè)應(yīng)該想的是如何更好地繼續(xù)未來的業(yè)務(wù)。比如馬莎百貨決定關(guān)閉中國內(nèi)地市場所有門店后，其以在線形式依舊在中國內(nèi)地市場做生意。曾經(jīng)也經(jīng)歷過關(guān)店的家樂福則在中國市場試水“小而美”的便利店業(yè)態(tài)。剛剛進(jìn)入中國市場的德國折扣零售商奧樂齊甚至破天荒地不開實體店，直接以電商模式開展業(yè)務(wù)。
沃爾瑪 也并沒有閑著，根據(jù)計劃，2017年 沃爾瑪 將開設(shè)30~40家新店，其中包括大賣場和山姆會員店，同時，其將升級50家現(xiàn)有門店。山姆會員店是 沃爾瑪 麾下客單價和盈利能力較強的業(yè)態(tài)。而在與京東合作后， 沃爾瑪 也在尋求電商方面的發(fā)展機會。
對于 沃爾瑪 等實體零售商而言，關(guān)店僅僅是為企業(yè)減少損失，而企業(yè)的發(fā)展更需要其在戰(zhàn)略上繼續(xù)前進(jìn)。關(guān)店未必是壞事，開店也未必是好事，關(guān)鍵在于實體零售商如何減少不良門店的開設(shè)，以及如何增加優(yōu)質(zhì)門店和項目的打造。
自今年3月起， 沃爾瑪 先后決定關(guān)閉長沙高橋店、北京望京店、廣州天利店、鄭州金水路店等11家店面。
關(guān)店并不是第一次在零售業(yè)界發(fā)生，但像 沃爾瑪 2個月內(nèi)關(guān)閉11家店的現(xiàn)象并不多見。這也反映了實體商超這幾年轉(zhuǎn)型的痛苦。
首先是各類成本高企，一個1萬平方米左右的賣場，其開辦成本涉及數(shù)千萬元，加之日益上漲的人工和營銷成本，一家大型賣場要盈利，壓力巨大。深國投曾經(jīng)公開拋售股權(quán)一事，也使得 沃爾瑪 部分門店業(yè)績遭曝光，在深國投公告中，未來路店2013年、2014年、2015年5月末的銷售業(yè)績被披露，其年銷售規(guī)模在1億元左右，利潤則分別是-564萬元、-771萬元、-370萬元。該店凈資產(chǎn)總額為-4148.48萬元。
沃爾瑪 的虧損并非特例，其同行卜蜂蓮花等也遭遇虧損困擾。
其次是電商沖擊。在一家大賣場內(nèi)，會有一部分高毛利商品是核心競爭力，然后業(yè)者會拿出一部分低毛利甚至負(fù)毛利商品來低價吸引顧客，但因為仰仗高毛利商品的收益，整體還可以平衡。然而電商的出現(xiàn)，對實體賣場的高毛利商品，比如食品等產(chǎn)生競爭，在線購物的價格整體比實體店便宜，失去了高毛利商品優(yōu)勢的實體零售業(yè)者自然優(yōu)勢不再。
再次是市場競爭加劇。比如實體超商最引以為傲的優(yōu)勢之一就是生鮮，不少業(yè)者，比如永輝超市(6.120, 0.02, 0.33%)就是以生鮮產(chǎn)品著稱，以媲美網(wǎng)購。然而，如今的盒馬鮮生、易果生鮮、我廚等生鮮電商崛起，甚至還有盒馬鮮生這類依托阿里系投資背景，從線上走向線下開設(shè)實體店的生鮮業(yè)者，這無疑大大地分流了傳統(tǒng)超市賣場的生意。
此外，租約到期也是一大問題， 沃爾瑪 、家樂福、麥德龍等大型零售商進(jìn)入中國市場約20年，除了麥德龍，大部分賣場、超市都是租賃模式，而一般租賃合約是15~20年，這幾年陸續(xù)進(jìn)入租約到期階段，租金上漲是必然，如果承受不起那就得關(guān)店了。
從企業(yè)策略角度看，一家門店經(jīng)評估后，在盈利、前景方面不樂觀，關(guān)店止損乃公司節(jié)流之舉。但光有節(jié)流是不夠的，還需要開源。
關(guān)店止損之后，實體零售企業(yè)應(yīng)該想的是如何更好地繼續(xù)未來的業(yè)務(wù)。比如馬莎百貨決定關(guān)閉中國內(nèi)地市場所有門店后，其以在線形式依舊在中國內(nèi)地市場做生意。曾經(jīng)也經(jīng)歷過關(guān)店的家樂福則在中國市場試水“小而美”的便利店業(yè)態(tài)。剛剛進(jìn)入中國市場的德國折扣零售商奧樂齊甚至破天荒地不開實體店，直接以電商模式開展業(yè)務(wù)。
沃爾瑪 也并沒有閑著，根據(jù)計劃，2017年 沃爾瑪 將開設(shè)30~40家新店，其中包括大賣場和山姆會員店，同時，其將升級50家現(xiàn)有門店。山姆會員店是 沃爾瑪 麾下客單價和盈利能力較強的業(yè)態(tài)。而在與京東合作后， 沃爾瑪 也在尋求電商方面的發(fā)展機會。
對于 沃爾瑪 等實體零售商而言，關(guān)店僅僅是為企業(yè)減少損失，而企業(yè)的發(fā)展更需要其在戰(zhàn)略上繼續(xù)前進(jìn)。關(guān)店未必是壞事，開店也未必是好事，關(guān)鍵在于實體零售商如何減少不良門店的開設(shè)，以及如何增加優(yōu)質(zhì)門店和項目的打造。
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