017對于新零售、新消費而言是關鍵一年。
新物種、新業(yè)態(tài)層出不窮。便利店市場還沒有完全成熟，2017年新零售的另一大風口，無人便利店已經到了爆發(fā)的前夜。
越是在這種時刻，我們就越需要謹慎與復盤，看看上個時代的王者是如何崛起的，所以跟大家推薦這篇文章，中國的商超之王崛起的秘密。
那么誰是中國商超之王？一般人腦海里面第一時間立刻會想到的是沃爾瑪，家樂福。不喜歡洋貨的國民，還會大聲的喊出華潤萬家或者是永輝。
然而真相卻是 大潤發(fā) 。我們一起重溫學習商超之王的崛起史。
誰是中國商超之王？
大潤發(fā) 來自于臺灣，理解中國用戶上有著無法超越的優(yōu)勢，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而 大潤發(fā) 保留了自己本地化的運營團隊。
而善于學習，善于快速變化幾乎滲透到了 大潤發(fā) 的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區(qū)制，從集權制到分權制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
根據2011年度和2012年度中國超市數據顯示，一家來自臺灣的，名叫 大潤發(fā) 的超市連續(xù)兩年蟬聯中國零售超市銷售冠軍，甚至連世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪，家樂福都敗走其手，這一家在一二線城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘訣實現了其銷售額的瘋狂成長，從而成為中國超市連鎖之王呢？
根據公開的資料顯示， 大潤發(fā) 1996年由尹衍梁創(chuàng)立于臺灣，之后的1997北進上海開出第一家店。
截止到2012年底最新的數據顯示已有門店219家，其 16年間，平均以新開20家店的規(guī)模持續(xù)擴張，而其在2013則加快了跑馬圈地，光是在一月份就有四家新店開張，而最新的五月，湖北隨州門店也即將開業(yè)。
除了門店擴張速度驚人，其銷售額也在最近的幾年實現了巨大的飛躍。根據相關數據顯示， 大潤發(fā) 在2010和2011年銷售都突破了600億，而年均銷售額增長至2000年以來從未低于百分之十五，其目前已知的開業(yè)的213家店從未有過關店記錄。
這也在中國超市業(yè)上不得不說是一個奇跡，而這些魔力奇跡的背后又是怎么樣的秘密支撐了其快速擴張呢。
服務標準化：極致，統一，再改進
如果想要支撐一家服務企業(yè)的大規(guī)模的擴張，最好的辦法一定是將各個服務流程測底標準化，最好學習的例子當然非麥當勞肯德基莫屬。可是真正的能做到這一步的卻很少。
原因是：工業(yè)社會的精髓就是社會化大生產和社會化協作，自從出現分工當然需要漫長的流暢，分解細化流程，并將其標準化實際上是工業(yè)時代泰勒科學管理精髓思想的體現，而麥當勞肯德基真是繼承了這一套工業(yè)化時代的管理思想，并且其應用于服務業(yè)的精細化管理之中。
相較之下中國的企業(yè)從農耕傳統社會直接過度現階段的工業(yè)化社會，不像歐洲經歷了漫長的工業(yè)社會，所以中國本土商業(yè)企業(yè)很難領會其中的本質。而 大潤發(fā) 本身起家于工業(yè)制造企業(yè)對于企業(yè)標準化的領悟，真是得天獨厚。
大潤發(fā) 的標準化體現在以下幾點：
第一點，服務流程的標準化
不管你是什么時候，何時走進 大潤發(fā) 。你所經歷的服務流程基本是一致的，基本上都是進入賣場前“停車”、“指引”、“進店”到“購物”、“咨詢”、“出店”，并乘 大潤發(fā) 自有的班車回家。整體的服務流程基本上很少有太大的變化。
第二點，管理培訓的標準化
大潤發(fā) 的層級管理與培訓都有固定的培訓模式，其培訓比較嚴格標準，不管是你新進入的寒假兼職，所有人的價值觀體系和服務理念的體系的培訓都是始終如一，不會有太大變化。規(guī)定的培訓流程和培訓時間不會因為個人的原因而改變。
第三點，運營管理流程的標準化
你不管去任何的 大潤發(fā) 門店，和供應商供貨體系的溝通或者是整個收獲，入庫，出庫的流程基本上非常規(guī)范，不會因為店總的變動而發(fā)生較大的改變。
第四點，采購的標準化
在后臺產品的采購上，可能會根據不同區(qū)域的不同營銷的特點進行采購，但是在基本品的采購上，都是遵循同樣的采購原則和流程。大部分的基本品的采購都是保持一致。
第五點，做到極致的5s管理法
5s是日式企業(yè)的精髓。所謂的5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（**SUKE）的題頭的核心。其核心有點類似與戴明循環(huán)，依然是工業(yè)化時代的精益管理思想。
每日所有的工作流程就是反復的拆解這些流程，然后反復的實踐，國外說一個好的服務，一般會分為37個步驟，而 大潤發(fā) 顯然就是不斷把流程拆細，然后反復實踐改進。
低價的奧秘：包養(yǎng)，賣斷，防損壞
中國的零售企業(yè)其實是很難做到脫離價格戰(zhàn)的狀態(tài)的，所以，低價永遠是吸引大眾消費品走進超市的最好的策略。而 大潤發(fā) 又是通過什么做到超低價的呢？核心策略有三點。
低價因素一：“包 養(yǎng)”與直接供貨到終端策略
大潤發(fā) 的這一低價策略一方面有其與歐尚合作后的全球采購網絡為支撐，另一方面也與其所采用的“包養(yǎng)”期貨交易策略有關。直接找到生產肉，米，瓜果。采用期貨鎖定制，提前在生產的最終端控制價格。
舉個簡單的例子， 大潤發(fā) 的采購部門，為了獲得最低價的梨會買下整座山。為了獲得優(yōu)質的豬肉價格，會買下整座豬場。這種類似期貨的購買方式雖然會存在資金需求較大的問題。但是， 大潤發(fā) 舍得砸下血本，最終收獲的是消費者的信任與支持，反過來又會驗證這種采購模式的正確性。
低價因素二：善用“炮灰”策略
在營銷學上有一個著名的炮灰策略。這個所謂的炮灰策略是指每個產品組合，若假設包含兩款產品，其中一款是主攻的方向是用來吸引人氣的，而另一個用做側翼的產品則是利潤真正的源泉。
而二者之間將會擁有高度的互補性和協同效應。超市是這種組合策略的最好的戰(zhàn)場。超市本身貨品較多，適宜于做不同產品的組合。 大潤發(fā) 顯然已經洞悉了這一秘密并且善用到了極致。
它通過店面精確的ERP信息系統對所有的商品進行精確的測算，然后深度了解超市客戶群體的特點，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產品上卻賺取高溢價。這樣的產品組合策略使得 大潤發(fā) 在吸引客群上起到了重大的作用。
低價因素三：買斷制與適時動態(tài)價格變動保證一“低”到底
對于需求量大的產品，直接找廠家大規(guī)模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣采用的是經銷商進廠制。這樣的模式能夠保證產品絕對低于市場同行，同時用不賺錢或者微利的狀態(tài)賣出去。
而 大潤發(fā) 是少有的配備了全職市場價格監(jiān)察員的公司，時刻關注對手價格，一旦發(fā)現對手降價，立刻出手，保證低價戰(zhàn)略優(yōu)勢。
低價因素四：完善的防損制度使得防損率遠低于行業(yè)平均水平
大潤發(fā) 擁有專門的防損部分，同時實行的是損失率與個人業(yè)績掛鉤的原則，這樣使得日常各個部門的損耗降到較低水平，同時，建立了專門的防損的區(qū)域，進行專門的防損監(jiān)控，這兩大策略保證損失率在一個較低水平，從而進一步降低成本，保證低價策略。
溫和的供應商策略：拿錢快，夠專業(yè)
這其實 大潤發(fā) 整個運營體系可以運營起來的核心優(yōu)勢所在。零售歸根到底是供應鏈與營運支撐體系的較量。 大潤發(fā) 是行業(yè)內少有的和供應商關系良好的公司。
要想和供應商保持良好的關系，只要遵循三少一多 ，少盤剝少促銷費少卡拿，快速結款就好了。 大潤發(fā) 本身良好的客流和銷售額使得資金的周轉率一直處于良好狀態(tài)，這樣保證了供應商能夠及時獲得有效的結款。
另一個原因還是在于 大潤發(fā) 內部營運體系建立的類似于買手制的采購制度。每個品類有著專門而且專業(yè)的采購隊伍，這個采購隊伍很多就是專業(yè)人士擔任，由于對行業(yè)很了解，也有助于與供應商建立十分良好的關系。
強大有效的布局體系：群狼，突破，到農村去
大潤發(fā) 在整個公司全局的戰(zhàn)略上采用了兩大策略：第一個策略：群狼策略，一點鞏固，快速突破。
大潤發(fā) 在布局上并不同于其他公司漫天撒網的的布局，根據其最新公布的門店數量來看，其最初基本上是大規(guī)模的集中于華東地區(qū)布局，不斷加大華東地區(qū)的優(yōu)勢，使得華東地區(qū)具有絕對的優(yōu)勢.
而其他分散全國開店的對手基本很難在這個中國最富裕的地區(qū)與其爭鋒。當一個區(qū)域鞏固后它又會四散擴張，不斷向周邊掘金。
第二個策略：也是 大潤發(fā) 最值得學習的成功策略，當巨頭紛紛在已經殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時候， 大潤發(fā) 在廣闊的的三四線市場甚至于五線市場大步前進.
不斷深耕下沉自己的渠道，事實這一步棋局完全走對了，在一線城市增長乏力的時候，三四線城市將會成為中國未來零售的主戰(zhàn)場，再加上城鎮(zhèn)化的加深，這一步戰(zhàn)略將不斷的擴大 大潤發(fā) 在中國市場的優(yōu)勢。
成功的營銷策略：土辦法好，掃街，免費車
選址策略上： 大潤發(fā) 一般都會布局非核心商業(yè)區(qū)，往往都是處于次中心甚至于非中心區(qū)，主要是居民區(qū)區(qū)域.而且必須有一個非常巨大的空間，更重要的是保證每個 大潤發(fā) 都要有停車場，而這個中國很多超市嗎，目前都做不到。
內部格局策略：不會單一的做一個孤零零的賣場，環(huán)繞在賣場周圍的一定是可以與其互補的商業(yè)形式.包括符合超市人群的餐飲，服飾，娛樂布局都會存在，從而形成各個商業(yè)業(yè)態(tài)良好的互補。
促銷策略上： 內部物品陳列上非常合理，尤其最讓人稱道的是賣場音樂的烘托，非常符合人群習慣，往往營造的是溫馨快樂的氛圍。
廣告媒介推廣非常合理：廣告只做兩件事。
一是開店前會海量的在本地電視媒體上推廣，這對于三四線城市人群來說依然是最有效的媒介傳播。
第二印刷品 大量印章紙質購物券挨家挨戶發(fā)放，這二個土方式在這些小城市依然有效。
公交線路推廣很關鍵：由于用戶群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四線城市用戶群，尤其是超市用戶群，依然會對免費的班車感興趣，而 大潤發(fā) 在每個城市獨家運營著基本等于當地城市公交線的自己的購物免費車。
這些車身體涂滿著 大潤發(fā) logo的標志反過來成為了最有效的移動廣告?zhèn)鞑シ绞健?/p>
最后：企業(yè)文化是崛起的靈魂
一切的一切最后都會歸根于基因，歸根于理念。 大潤發(fā) 來自于臺灣，而臺灣的企業(yè)在服務精細化和繼承傳統，理解中國用戶上有著無法超越的優(yōu)勢，做為一個中外合資企業(yè)，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而 大潤發(fā) 保留了自己本地化的運營團隊，二者結合。
使得這樣的營運與管理體系迸發(fā)出了強烈的火花。而善于學習，善于快速變化幾乎滲透到了 大潤發(fā) 的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區(qū)制，從集權制到分權制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
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本文來源： 中國的超市之王是如何崛起的？
