在國內(nèi)抑或國外，對于零售企業(yè)的經(jīng)營的第一要素--選址來說已是無可爭議。那么除了選址呢，零售商業(yè)經(jīng)營的第二要素是什么呢，筆者認(rèn)為就應(yīng)該屬“定位”了！“定位”這個詞對于本土零售行業(yè)來說，也早已不是什么新鮮的名詞，甚至還會被人認(rèn)為有“陳詞濫調(diào)”之嫌。但近年來，隨著一二線城市的零售市埸漸趨飽和，各大外資、內(nèi)資的零售巨頭、強龍，已紛紛涌入國內(nèi)的三、四線城市擴充勢力；同時被譽為商業(yè)業(yè)態(tài)的最高形式的城市綜合體--麾爾的崛起，在可預(yù)見未來對我們傳統(tǒng)的超市、百貨類零售企業(yè)市埸空間的“擠壓”，是顯而易見的，還有行業(yè)內(nèi)對市埸份額殘酷地殺戮......恐怕到時“重新定位”等有關(guān)“定位”的呼聲會分外響亮，這對于我們國內(nèi)略顯稚嫩的內(nèi)資零售企業(yè)而言，也許是我們未來賴以生存的“法寶”。
如果，我們運用零售商業(yè)公司的定位戰(zhàn)略的“鉆石模型“，便可準(zhǔn)確推測出 沃爾瑪 公司相應(yīng)的定位戰(zhàn)略實際選擇模型。 略
1.找位——確定目標(biāo)顧客
沃爾瑪 經(jīng)營的每一種零售業(yè)態(tài)都有自己的目標(biāo)顧客群,目前， 沃爾瑪 在中國經(jīng)營著購物廣場、山姆會員倉儲商店和社區(qū)商店這三種零售業(yè)態(tài)，從其現(xiàn)門店拓展數(shù)量上發(fā)現(xiàn)其以前兩種為主。這三種零售業(yè)態(tài)的目標(biāo)顧客雖有一定的差異，但都有一個共同點：就是“注重節(jié)儉”型的共同特征。
2.選位——確定市場定位點 沃爾瑪 公司的定位點決策
沃爾瑪 公司對自身的定位點的認(rèn)知在于價格屬性，即每日低價(EDLP:Everydayislowprice)在 沃爾瑪 開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價”和“滿意服務(wù)”的標(biāo)語。長期以來，他一直倡導(dǎo)“每日低價”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營理念。其每天低價定位點的選擇有三大好處:一是通過薄利多銷控制供應(yīng)商；二是通過穩(wěn)定價格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤；三是通過誠實價格贏得顧客的信任。
3.到位——實現(xiàn)定位戰(zhàn)略 沃爾瑪 在美國市場定位的實現(xiàn)
沃爾瑪 確定了天天低價和為顧客節(jié)省每一分錢的定位后，通過前述六因素實現(xiàn)定位。在保證營銷組合各要素達到行業(yè)平均水平(也不超過，超過就會增加成本了)的前提下，保證向顧客提供穩(wěn)定的低價格產(chǎn)品和服務(wù)。在產(chǎn)品管理方面，一是在全球范圍內(nèi)直接采購最便宜的產(chǎn)品，僅20世紀(jì)80年代早期實行的取消中間商制度就使采購價格降低2%-6%;二是通過中央采購使便宜的產(chǎn)品更便宜，取得大批量低價格的優(yōu)勢;三是通過信息管理技術(shù)降低物流成本，在20世紀(jì)90年代初統(tǒng)一配送的商品比率高達85%，配送成本僅占銷售額的2%左右。在服務(wù)方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質(zhì)，因此在美國頻繁遭到工會部門的抗議;二是在不增加費用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。
在便利方面，初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開店，進人大城市后，也是選擇地價便宜和交通便利的城邊作為店址。在廣告和促銷方面，投人很少，僅占銷售額的0.4%，而西爾斯為3.9%，環(huán)城為4.9%o在店鋪環(huán)境方面，店鋪建筑簡樸實用，店堂陳列不奢華。因此， 沃爾瑪 的運營成本大大低于行業(yè)平均水平，進貨成本占商品占總成本的比例為3%(行業(yè)平均水平為4.5%-5%)，管理費用占銷售額的比例為2%(行業(yè)平均水平為5%)，商品損耗率為1.2%(行業(yè)平均水平為3%-5%)，這是實現(xiàn)天天低價的重要保證。
如果，我們運用零售商業(yè)公司的定位戰(zhàn)略的“鉆石模型“，便可準(zhǔn)確推測出 沃爾瑪 公司相應(yīng)的定位戰(zhàn)略實際選擇模型。 略
1.找位——確定目標(biāo)顧客
沃爾瑪 經(jīng)營的每一種零售業(yè)態(tài)都有自己的目標(biāo)顧客群,目前， 沃爾瑪 在中國經(jīng)營著購物廣場、山姆會員倉儲商店和社區(qū)商店這三種零售業(yè)態(tài)，從其現(xiàn)門店拓展數(shù)量上發(fā)現(xiàn)其以前兩種為主。這三種零售業(yè)態(tài)的目標(biāo)顧客雖有一定的差異，但都有一個共同點：就是“注重節(jié)儉”型的共同特征。
2.選位——確定市場定位點 沃爾瑪 公司的定位點決策
沃爾瑪 公司對自身的定位點的認(rèn)知在于價格屬性，即每日低價(EDLP:Everydayislowprice)在 沃爾瑪 開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價”和“滿意服務(wù)”的標(biāo)語。長期以來，他一直倡導(dǎo)“每日低價”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營理念。其每天低價定位點的選擇有三大好處:一是通過薄利多銷控制供應(yīng)商；二是通過穩(wěn)定價格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤；三是通過誠實價格贏得顧客的信任。
3.到位——實現(xiàn)定位戰(zhàn)略 沃爾瑪 在美國市場定位的實現(xiàn)
沃爾瑪 確定了天天低價和為顧客節(jié)省每一分錢的定位后，通過前述六因素實現(xiàn)定位。在保證營銷組合各要素達到行業(yè)平均水平(也不超過，超過就會增加成本了)的前提下，保證向顧客提供穩(wěn)定的低價格產(chǎn)品和服務(wù)。在產(chǎn)品管理方面，一是在全球范圍內(nèi)直接采購最便宜的產(chǎn)品，僅20世紀(jì)80年代早期實行的取消中間商制度就使采購價格降低2%-6%;二是通過中央采購使便宜的產(chǎn)品更便宜，取得大批量低價格的優(yōu)勢;三是通過信息管理技術(shù)降低物流成本，在20世紀(jì)90年代初統(tǒng)一配送的商品比率高達85%，配送成本僅占銷售額的2%左右。在服務(wù)方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質(zhì)，因此在美國頻繁遭到工會部門的抗議;二是在不增加費用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。
在便利方面，初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開店，進人大城市后，也是選擇地價便宜和交通便利的城邊作為店址。在廣告和促銷方面，投人很少，僅占銷售額的0.4%，而西爾斯為3.9%，環(huán)城為4.9%o在店鋪環(huán)境方面，店鋪建筑簡樸實用，店堂陳列不奢華。因此， 沃爾瑪 的運營成本大大低于行業(yè)平均水平，進貨成本占商品占總成本的比例為3%(行業(yè)平均水平為4.5%-5%)，管理費用占銷售額的比例為2%(行業(yè)平均水平為5%)，商品損耗率為1.2%(行業(yè)平均水平為3%-5%)，這是實現(xiàn)天天低價的重要保證。
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