今年12月11日前我國將取消對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制，這意味著中國的零售企業直面國際巨頭的競爭已進入倒計時。
4月8日，第一百貨 （600631）和 華聯 商廈（600632）發布吸收合并公告。根據兩公司發布的董事會決議，本次合并以第一百貨為合并方， 華聯 商廈為被合并方，合并完成后 華聯 商廈的資產、負債和權益并入第一百貨， 華聯 商廈的法人資格被注銷。合并后存續公司將更名為上海百聯集團股份有限公司。至此，中國最大的商業航母終于邁出了通過資本市場整合資源，迅速發展壯大的第一步。
時間返回到一年前，即2003年4月24日，中國最大的商業集團——上海百聯（集團）有限公司在上海成立，該集團是由上海市商委直屬的上海一百（集團）有限公司、 華聯 （集團）有限公司、友誼（集團）有限公司和上海市經委直屬的物資（集團）總公司歸并整合而成，集團注冊資本是10億元人民幣，囊括了第一百貨、 華聯 商廈等7家上市公司。
當時就有分析人士指出，百聯集團在資本市場動手是遲早的事。果不其然，在收購了東方商廈和第一八佰伴的股權后，有關百聯集團上市的傳聞就不絕于耳，如今該位人士的推斷成了現實。那么，對于剛成立不久的百聯而言，為何急于在資本市場有所作為呢？
與時間賽跑
從商業對國民經濟的貢獻來看，2002年我國是7.8%，而在上世紀九十年代中期，美國、日本、英國、法國等發達國家流通業對GDP的貢獻率就已達到15%以上，顯然中國的流通業具有巨大的發展潛力，這也是國際頂尖商業巨頭一直對中國虎視眈眈的原因。
按照加入世貿組織的承諾，中國將逐步開放零售業，3月16日-17日，在商務部召開的第一次全國性流通改革發展工作會議上，商務部副部長張志剛說，今年12月11日前我國將取消對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制，這意味著中國的零售企業直面國際巨頭的競爭已進入倒計時。
然而，不容忽視的是，就在官方許諾的日期之前，中外零售企業之間的較量早已在暗中展開，不少外資零售巨頭通過合資的方式已悄悄的在國內完成了布局，而且從初次交火的結果來看，中國零售業是處于下風。以2002年為例，家樂福、太平洋百貨等22家主要合資合作零售企業的銷售總額為1010億元，擁有店鋪總數達2285家，當年這些企業的銷售增幅都在兩位數，與此形成鮮明對比的是，國內百貨業卻在迅速的衰落，特別是國有、集體大型百貨商場所受到的沖擊尤為嚴重，諸如“××商廈倒閉”之類的消息一度曾充斥媒體。上海連鎖經營研究所所長顧國建曾舉過這樣一個例子：“當法國零售業巨頭家樂福在上海開出第二家分店的時候，方圓五公里之內，三家國有商業企業相繼破產。”很明顯，與那些外資商業大鱷相比，國內的商家尚顯稚嫩，在外資零售業大批量進入中國之后，中國國內零售商面對的將是“生存還是死亡”的問題。
局勢的發展極為明朗，留給百聯集團的時間已經不多了，要想在剩下的200多天里將自身的實力迅速壯大到足以與外資巨頭抗衡似乎只有一條路可走，那就是借助資本市場，走合并整合之路，但這條道路也不平坦。
1加1要大于2
從百聯集團的組成方來看，四大金剛都各有來頭，上海一百（集團）有限公司、 華聯 （集團）有限公司、友誼（集團）有限公司和物資（集團）總公司無一不是上海乃至全國零售行業的佼佼者，要想將這4路諸侯統一在一面旗幟下，發揮出1加1大于2的效應恐怕是集團領導急需解決的問題，也是合并能否成功的關鍵。正如集團總裁王宗南所言：“從我們成立的那一天起就致力于整合資源，打造能夠代表中國現代流通領域的品牌企業。”
整合的方法有很多種，但每一種都是要付出代價的，好的方法是用最小的代價獲取最大的收益。
面對來自不同體系的7家上市公司——第一百貨（600631）、 華聯 商廈（600632）、 華聯 超市（600825）、友誼股份（600827，900923）、物貿中心（600822）、第一醫藥（600833）以及在香港上市的聯華超市（0980.HK），其中有6家普通零售企業，而在這其中有4家同屬百貨業，還有2家是超市，顯然集團首先需要解決的就是因內部競爭造成的內耗，之所以選擇第一百貨和 華聯 商廈為突破口，與這兩家公司自身的特性有關。在全景網舉行的路演上， 華聯 商廈總經理陳恂堯道出了問題的關鍵：“ 華聯 與一百有著幾乎相同的經營業態，兩家公司下屬的百貨商店，在南京路、淮海路上均相隔不到百米，彼此之間存在著同業競爭，造成對兩家上市公司發展空間的限制。”而集團董事長張新生也向媒體坦陳：“第一百貨和 華聯 商廈合并后，同業競爭將徹底消除，資源將得以重新優化配置。”
對此問題，王宗南談得更為具體，他說：“對于第一百貨吸收合并 華聯 商廈后主要的整合，第一是品牌資源的整合，原來是兩個上市公司，旗下分別有不同品牌的百貨公司，合并后，將根據統一的品牌和適當的保留一些知名度比較高的老字號品牌相結合的方法來整合它的品牌資源。第二是業務資源的整合，這是合并以后經營管理成本能不能下降、毛利、收入能不能提高的關鍵。第三將對整個客戶資源進行整合。原來各個商場都有自己的VIP客戶，合并后這種資源可以進行共享。”
志在整體上市？
一百與 華聯 的吸收合并僅僅是百聯集團對旗下資產整合的第一步，按照張新生董事長的說法，目前百聯還是處在穩步發展階段，在這一階段，集團將集中精力進行內部整合，此后將進入超常規發展階段，最終目標是把百聯建成“國內第一、世界一流的流通企業集團”。
據業內人士推測，一旦合并后的存續公司能夠成功運作，百聯集團極有可能以整合后的上市公司為舞臺展開整體上市的計劃。對此問題雖然張新生還沒有作出過明確表態，但在路演的過程中，他承認：“從長遠發展來看，百聯還是會在資本市場進行融資。”
4月8日，第一百貨 （600631）和 華聯 商廈（600632）發布吸收合并公告。根據兩公司發布的董事會決議，本次合并以第一百貨為合并方， 華聯 商廈為被合并方，合并完成后 華聯 商廈的資產、負債和權益并入第一百貨， 華聯 商廈的法人資格被注銷。合并后存續公司將更名為上海百聯集團股份有限公司。至此，中國最大的商業航母終于邁出了通過資本市場整合資源，迅速發展壯大的第一步。
時間返回到一年前，即2003年4月24日，中國最大的商業集團——上海百聯（集團）有限公司在上海成立，該集團是由上海市商委直屬的上海一百（集團）有限公司、 華聯 （集團）有限公司、友誼（集團）有限公司和上海市經委直屬的物資（集團）總公司歸并整合而成，集團注冊資本是10億元人民幣，囊括了第一百貨、 華聯 商廈等7家上市公司。
當時就有分析人士指出，百聯集團在資本市場動手是遲早的事。果不其然，在收購了東方商廈和第一八佰伴的股權后，有關百聯集團上市的傳聞就不絕于耳，如今該位人士的推斷成了現實。那么，對于剛成立不久的百聯而言，為何急于在資本市場有所作為呢？
與時間賽跑
從商業對國民經濟的貢獻來看，2002年我國是7.8%，而在上世紀九十年代中期，美國、日本、英國、法國等發達國家流通業對GDP的貢獻率就已達到15%以上，顯然中國的流通業具有巨大的發展潛力，這也是國際頂尖商業巨頭一直對中國虎視眈眈的原因。
按照加入世貿組織的承諾，中國將逐步開放零售業，3月16日-17日，在商務部召開的第一次全國性流通改革發展工作會議上，商務部副部長張志剛說，今年12月11日前我國將取消對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制，這意味著中國的零售企業直面國際巨頭的競爭已進入倒計時。
然而，不容忽視的是，就在官方許諾的日期之前，中外零售企業之間的較量早已在暗中展開，不少外資零售巨頭通過合資的方式已悄悄的在國內完成了布局，而且從初次交火的結果來看，中國零售業是處于下風。以2002年為例，家樂福、太平洋百貨等22家主要合資合作零售企業的銷售總額為1010億元，擁有店鋪總數達2285家，當年這些企業的銷售增幅都在兩位數，與此形成鮮明對比的是，國內百貨業卻在迅速的衰落，特別是國有、集體大型百貨商場所受到的沖擊尤為嚴重，諸如“××商廈倒閉”之類的消息一度曾充斥媒體。上海連鎖經營研究所所長顧國建曾舉過這樣一個例子：“當法國零售業巨頭家樂福在上海開出第二家分店的時候，方圓五公里之內，三家國有商業企業相繼破產。”很明顯，與那些外資商業大鱷相比，國內的商家尚顯稚嫩，在外資零售業大批量進入中國之后，中國國內零售商面對的將是“生存還是死亡”的問題。
局勢的發展極為明朗，留給百聯集團的時間已經不多了，要想在剩下的200多天里將自身的實力迅速壯大到足以與外資巨頭抗衡似乎只有一條路可走，那就是借助資本市場，走合并整合之路，但這條道路也不平坦。
1加1要大于2
從百聯集團的組成方來看，四大金剛都各有來頭，上海一百（集團）有限公司、 華聯 （集團）有限公司、友誼（集團）有限公司和物資（集團）總公司無一不是上海乃至全國零售行業的佼佼者，要想將這4路諸侯統一在一面旗幟下，發揮出1加1大于2的效應恐怕是集團領導急需解決的問題，也是合并能否成功的關鍵。正如集團總裁王宗南所言：“從我們成立的那一天起就致力于整合資源，打造能夠代表中國現代流通領域的品牌企業。”
整合的方法有很多種，但每一種都是要付出代價的，好的方法是用最小的代價獲取最大的收益。
面對來自不同體系的7家上市公司——第一百貨（600631）、 華聯 商廈（600632）、 華聯 超市（600825）、友誼股份（600827，900923）、物貿中心（600822）、第一醫藥（600833）以及在香港上市的聯華超市（0980.HK），其中有6家普通零售企業，而在這其中有4家同屬百貨業，還有2家是超市，顯然集團首先需要解決的就是因內部競爭造成的內耗，之所以選擇第一百貨和 華聯 商廈為突破口，與這兩家公司自身的特性有關。在全景網舉行的路演上， 華聯 商廈總經理陳恂堯道出了問題的關鍵：“ 華聯 與一百有著幾乎相同的經營業態，兩家公司下屬的百貨商店，在南京路、淮海路上均相隔不到百米，彼此之間存在著同業競爭，造成對兩家上市公司發展空間的限制。”而集團董事長張新生也向媒體坦陳：“第一百貨和 華聯 商廈合并后，同業競爭將徹底消除，資源將得以重新優化配置。”
對此問題，王宗南談得更為具體，他說：“對于第一百貨吸收合并 華聯 商廈后主要的整合，第一是品牌資源的整合，原來是兩個上市公司，旗下分別有不同品牌的百貨公司，合并后，將根據統一的品牌和適當的保留一些知名度比較高的老字號品牌相結合的方法來整合它的品牌資源。第二是業務資源的整合，這是合并以后經營管理成本能不能下降、毛利、收入能不能提高的關鍵。第三將對整個客戶資源進行整合。原來各個商場都有自己的VIP客戶，合并后這種資源可以進行共享。”
志在整體上市？
一百與 華聯 的吸收合并僅僅是百聯集團對旗下資產整合的第一步，按照張新生董事長的說法，目前百聯還是處在穩步發展階段，在這一階段，集團將集中精力進行內部整合，此后將進入超常規發展階段，最終目標是把百聯建成“國內第一、世界一流的流通企業集團”。
據業內人士推測，一旦合并后的存續公司能夠成功運作，百聯集團極有可能以整合后的上市公司為舞臺展開整體上市的計劃。對此問題雖然張新生還沒有作出過明確表態，但在路演的過程中，他承認：“從長遠發展來看，百聯還是會在資本市場進行融資。”
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本文來源： 借力資本市場 中國“沃爾瑪”速成記
