又到一年缺人時，最近很多零售企業的門店缺人的情況非常嚴重。比如在浙江溫州某連鎖便利店公司的286家連鎖店共缺人已經達到150多人，有些24小時營業的門店甚至已經到了只有3個人上班的程度。面對這樣嚴重的缺人情況，首先最頭疼的是門店的店長，因為缺人，店里的很多基礎管理工作不得不馬虎了事。可這一馬虎，不得了啊，因為接著頭痛的就是督導，區域經理，公司各部門經理，副總經理，直到老板。
面對缺人的現實狀況，很多零售企業的人力資源部門，大都選擇把責任和重擔壓給了門店。這是一個零售企業，是一個即將倒閉的零售企業的不祥之兆。
最近，我要求人力資源部門做2011年度的培訓和人員儲備計劃，沒想到的是人力資源部門的總監居然在計劃中給我建議：2011年度門店 員工 的招聘改由門店自行面試和招聘，門店儲備干部以上管理人員由公司人力資源部門統一招聘面試錄用培訓。
看到計劃書的這一部分的時候，我在想：我們公司要出大問題了，這個人力資源的總監必須要被輪崗，必須要親自下到門店去踏踏實實的做一段時間的店長。
一個公司什么部門最重要？
是財務部門？是利潤中心？是價值中心？
我認為一個公司最重要的部門是人事部門，應為所有的事情都必須要依靠人來完成來執行，一個門店能不能賺錢看店長，一個區域能不能賺錢看這個區域的優秀店長占比大不大，一個公司能不快速的發展和穩健的成長，要看這個公司留住的多少優秀的店長和培訓出了多少優秀的后備店長。
而評價一個門店店長是否達到優秀的標準最重要的一個指標就是其門店 員工 的流動率。
一個門店留不住人，首先是店長的責任，一個區域里面人員流動率超過正常的3%-5%，那就是這個公司的體制和企業文化以及企業最高領導人的責任了。
企業和門店連自己的 員工 都留不住你還指望能留住你的顧客嗎？
一個留不住 員工 的心的門店和企業能給顧客帶去什么？
一個非常搞笑的情景：
某公司開會，某老總對其經理說：我們門店 員工 的服務態度沒有競爭對手的好，笑得也沒有競爭對手那么讓顧客感到真誠。是什么原因？你要好好找找問題的所在哦！
其經理說：這家門店的編制是16個人，但是現在連店長只有8個人在上班，也就是說在兩個月前，這家門店的店長和7個 員工 一直是一個人做兩個人的工作，其上班時間過長導致人身心疲憊，您不覺得這樣的門店這樣的 員工 和店長能笑著面對顧客就已經很不錯了嗎？
老總說：那為什么缺這么多人，不向人力資源部門報告呢？
經理：人力資源部門也沒有辦法，現在很多店都缺人啊
老總：我們現在一共缺多少人？
經理：共缺300多人，大半門店處于缺人狀態。
老總：為什么這么缺人？其他企業是不是也這樣？
經理：從我們這里流失的 員工 都到我們的競爭門店那里去上班了？
老總：為什么？
經理：我們的工資太少，休息時間太少，對 員工 和店長的關懷太少，壓力太大。
老總：哦，那你們研究一下該加多少工資合適。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
一個零售企業最重要的不是采購，不是商品結構，也不是什么垃圾制度和復雜的流程，更不是什么狗屁的現場管理和處罰原則。
最重要的是安人，安心。只有 員工 穩定，店長才會穩定，店長穩定了銷售就做起來了，銷售起來了，利潤就會回來，利潤有了公司才會發展。這是一個很簡單的輪回。
但是這里的順序是不可以顛倒的，只有企業先為 員工 付出， 員工 才會對企業回報和感恩，才會自覺的去做好事情。
而在一個企業里面只有做到人人都自覺的去做好自己的事情，這樣的情況下企業的成本才能達到做低，而效率才會達到最高。
現在很多企業家和老板的心態都是在想怎樣降低成本，特別是在企業遇到苦難的時候第一反映就是降低 員工 的福利和待遇，原來的一年兩次的旅游沒有了，年節的福利沒有了，慢慢的這些企業老板們驚訝的發現成本是降下來了，企業又可以盈利了，過后卻發現，不對，銷售下降了，人員越來越少了，門店的盈利能力越來越低了。又一個惡性循環的開始來了。
店不安人，必亡。一個企業也是如此！
人才是企業和門店的所有！
要想把銷售做上去要想把成本降低把毛利提升上去最好的辦法就是：善待你的每一位 員工 。并且記住：官兵平等。
企業對 員工 的付出會感染 員工 ， 員工 會用自覺和激情去回報企業，并用這樣的熱情感染每一位顧客。
一個連自己 員工 都無法善待的企業，一個連自己 員工 都無法安心的企業，一個連自己 員工 購物都在說自己門店價格貴的企業，一個官兵不平等的企業，一個連 員工 都討厭的企業，能堅持多久？時間而已！
面對缺人的現實狀況，很多零售企業的人力資源部門，大都選擇把責任和重擔壓給了門店。這是一個零售企業，是一個即將倒閉的零售企業的不祥之兆。
最近，我要求人力資源部門做2011年度的培訓和人員儲備計劃，沒想到的是人力資源部門的總監居然在計劃中給我建議：2011年度門店 員工 的招聘改由門店自行面試和招聘，門店儲備干部以上管理人員由公司人力資源部門統一招聘面試錄用培訓。
看到計劃書的這一部分的時候，我在想：我們公司要出大問題了，這個人力資源的總監必須要被輪崗，必須要親自下到門店去踏踏實實的做一段時間的店長。
一個公司什么部門最重要？
是財務部門？是利潤中心？是價值中心？
我認為一個公司最重要的部門是人事部門，應為所有的事情都必須要依靠人來完成來執行，一個門店能不能賺錢看店長，一個區域能不能賺錢看這個區域的優秀店長占比大不大，一個公司能不快速的發展和穩健的成長，要看這個公司留住的多少優秀的店長和培訓出了多少優秀的后備店長。
而評價一個門店店長是否達到優秀的標準最重要的一個指標就是其門店 員工 的流動率。
一個門店留不住人，首先是店長的責任，一個區域里面人員流動率超過正常的3%-5%，那就是這個公司的體制和企業文化以及企業最高領導人的責任了。
企業和門店連自己的 員工 都留不住你還指望能留住你的顧客嗎？
一個留不住 員工 的心的門店和企業能給顧客帶去什么？
一個非常搞笑的情景：
某公司開會，某老總對其經理說：我們門店 員工 的服務態度沒有競爭對手的好，笑得也沒有競爭對手那么讓顧客感到真誠。是什么原因？你要好好找找問題的所在哦！
其經理說：這家門店的編制是16個人，但是現在連店長只有8個人在上班，也就是說在兩個月前，這家門店的店長和7個 員工 一直是一個人做兩個人的工作，其上班時間過長導致人身心疲憊，您不覺得這樣的門店這樣的 員工 和店長能笑著面對顧客就已經很不錯了嗎？
老總說：那為什么缺這么多人，不向人力資源部門報告呢？
經理：人力資源部門也沒有辦法，現在很多店都缺人啊
老總：我們現在一共缺多少人？
經理：共缺300多人，大半門店處于缺人狀態。
老總：為什么這么缺人？其他企業是不是也這樣？
經理：從我們這里流失的 員工 都到我們的競爭門店那里去上班了？
老總：為什么？
經理：我們的工資太少，休息時間太少，對 員工 和店長的關懷太少，壓力太大。
老總：哦，那你們研究一下該加多少工資合適。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
一個零售企業最重要的不是采購，不是商品結構，也不是什么垃圾制度和復雜的流程，更不是什么狗屁的現場管理和處罰原則。
最重要的是安人，安心。只有 員工 穩定，店長才會穩定，店長穩定了銷售就做起來了，銷售起來了，利潤就會回來，利潤有了公司才會發展。這是一個很簡單的輪回。
但是這里的順序是不可以顛倒的，只有企業先為 員工 付出， 員工 才會對企業回報和感恩，才會自覺的去做好事情。
而在一個企業里面只有做到人人都自覺的去做好自己的事情，這樣的情況下企業的成本才能達到做低，而效率才會達到最高。
現在很多企業家和老板的心態都是在想怎樣降低成本，特別是在企業遇到苦難的時候第一反映就是降低 員工 的福利和待遇，原來的一年兩次的旅游沒有了，年節的福利沒有了，慢慢的這些企業老板們驚訝的發現成本是降下來了，企業又可以盈利了，過后卻發現，不對，銷售下降了，人員越來越少了，門店的盈利能力越來越低了。又一個惡性循環的開始來了。
店不安人，必亡。一個企業也是如此！
人才是企業和門店的所有！
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企業對 員工 的付出會感染 員工 ， 員工 會用自覺和激情去回報企業，并用這樣的熱情感染每一位顧客。
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本文來源： 店不安人，必亡
