作為一店之長，與老板比起來，其實一點也不輕松！但如果 店長 能做成這樣！別說老板給你漲工資了！未來成為老板的可能性嘛也都……咳咳咳，適合 店長 們成長的寶典！值得收藏！
店鋪「現場管理的內容」
1.一個 店長 要管理的內容：形象、陳列、服務、士氣、能力、業績；
2. 店長 =教練； 店長 不要總站在收銀臺， 店長 不是收銀員； 店長 不要僅做銷售， 店長 不是導購員；
3. 店長 與員工的區別：店工是教練，店工負有教導與指導員工成長的職責；
4.客人不進店：是櫥窗、頭檔有問題；方法調整櫥窗與頭檔；
5.客人進店不買：是陳列、貨品有問題；方法是調整陳列與貨品；
6.客人試了不買：是導購員服務有問題，還是差臨門一腳？
7. 店長 在店內：要觀察員工、觀察顧客、 隨時跟進。
8. 店長 ：如果有錯，是我的錯，如果有業績，是大家的功勞， 店長 是員工的“天”，你在員工面前，就代表公司。
無目標，四面八方；有目標，上下一致
店鋪「如何召開晨會」
1.晨會原則：回顧昨日，布置當天的任務，激勵員工士氣；給方法，調整員工狀態；
2.晨會內容：目標設定、生意回顧、今日工作安排、學習產品知識、交流銷售技巧；
3.成功的晨會：多多的表揚與鼓勵， 店長 的作用是幫助員工如何銷售，員工遇到問題我們的任務是幫助他解決問題，解決員工的問 題就是解決店鋪的問題；
4.晨會是每天的小培訓，提高員工業績的能力，解決他們遇到的問題；
5.執行力：令結果發生才叫真正的執行力；
6.開完晨會后開“時段跟進會”，目 的：追生意、追目標；方法：會后要給員工方法；
7.給員工分工。委派不同的任務，讓每位員工感覺自己很重要；
8.晨會是安排任務、給方法、激勵；晚會是對辦法的總結和檢討；
店鋪「團隊溝通」
1.在一個團隊，每個人的性格都和其成長經歷和環境有關；為人計較——溝通，原來是家庭困難——理解；做人不自信——溝通，父母批評教育——理解；
2.員工不聽你的指導、意見或建議時，是因為雙方沒有建立信任，彼此的心沒有打開，讓員工接受你的建議，請先讓員工接受你的人；
3.溝通多了——了解背后的原因——包容——心打開了——心更近了——方便管理——降低管理難度；4.員工離職，80%是因為直接上司，就是 店長 的責任；
5.漫不經心的管理，失去一位員工； 用心的管理，留住一位員工；
6.如果 店長 不合格，意味著向公司其他人表明，這就是我們用人的標準，所以不能容忍不合格的 店長 ；
店長 就是店鋪的負責人和領導，是一店之長。
那么， 店長 的具體工作是什么呢？今天，在這里，優秀 店長 指的是‘能夠實現目標營業利潤的人’。營業利潤包括：每天的營業利潤，每周的營業利潤，每月的營業利潤以及一個季度。
半年，一年的營業利潤。通過一天直至一年的經營，能夠按照原市計劃實現利潤的 店長 才能稱之為‘優秀 店長 ’。
實現“利潤-經費--毛利--營業收入”
店長 實現營業利潤的首要手段是按照“利潤——經費——毛利——營業收入”的先后順序的經營。可是， 店長 不是一朝一夕就能成為經營者的，有很多不容忽視的系列。不重視這些細節，會對經營產生負面影響。
沒有把利潤放在第一位；沒有深刻領會“成本和收益”兩個對立面；很多情況是“賠了又賠”；滿足于“每天的營業收入”。
成為優秀 店長 并不是一件容易的事情，要追求“營業收入x毛利率”的最佳平衡點，通過“營業收入x毛利率”的算法，隨時隨地不斷尋求使顧客和店鋪雙贏的方法，追求毛利第一。
了解盈虧平衡點營業收入
對于任何一家店鋪來講，確定目標利潤以后，接下來就要尋求相應的營業收入，有 店長 認為，銷售目標是可望而不可及的，永遠完成不了。但這并不能說明任何人都實現不了毛利。
作為 店長 ，必須了解完成計劃營業收入中非常重要的一點---盈虧平衡點的營業收入，而且無論如何也要做到這一點。
盈虧平衡點指的是：正好能夠彌補店里所有必要成本費用的營業收入，即收支相等，盈虧平衡，營業利潤為零時的營業收入。
我們來計算一下盈虧平衡點的營業收入，假定：
X=盈虧平衡點銷售量
F=期間固定費用
V=促銷等變動費用
S=單價
則SX=VX+F得到盈虧平衡點銷售量X=F/(S-V)，所以盈虧平衡點的營業額是SF=(S-V)=F/(1-V/S)。
作為 店長 ，首先必須確保業務量要超過盈虧平衡點的業務量。那么，怎么做才能有效呢？ 店長 的工作就是詳細的掌握計劃營業收入并進行有效利用。
1. 掌握年度計劃營業收入；
2. 掌握上半年和下半年的計劃營業收入；
3. 鏈接每個月的計劃營業收入；
4. 落實到每周、每天、甚至每個小時。
主打商品實現計劃收益
只要營業收入稍微超過盈虧平衡點，則超出部分就全部變為利潤。根據上節的計算方法，我們把目標利潤(P)看作是“固定費用”，那么“固定費用”=F+P，放到盈虧平衡點營業收入公式的分子的位置，就能得到實現目標利潤的計劃營業收入。
按照不同商品制定各自的營業收入計劃是完成計劃的必要條件。商品一般分為：主打商品，完成營業收入的核心商品，多數情況下由 店長 負責；準主打商品；差于主打商品，是將來的主打商品，其他商品。
在營業收入中所占的比例較小，但不可缺少。其中，“保證主打商品暢銷”是 店長 必須要做到的一件事。如果主打商品失敗，實現計劃營業收入將變得非常困難。
作為店里的最高領導， 店長 應對主打商品徹底負責，保證主打商品暢銷，最終完成計劃營業收入，應當：
親自負責主打商品；親臨現場專心致力于銷售；每天，每周，每月比較計劃營業收入和實際營業收入的數據；計劃營業收入完成不了時，同員工一起尋找相應對策；如果所采取的措施沒有達到預期的效果， 店長 不能氣餒；公開以上流程，做好員工們的榜樣。
店長 必須按“SEE（檢查數據）——PLAN（考慮對策）——DO（率先示范）”流程，敞開心扉做好榜樣，只有如此才能鼓勵和帶動員工，任何組織的成功99%取決于領導者的能力，店鋪也是如此。 店長 要確保主打商品的暢銷，以保證完成銷售預算， 店長 必須身兼兩職，即員工和 店長 。
主打商品暢銷還要和確保毛利率相一致。
營業收入好的同時可能會出現“毛利率低”，“促銷費高”等問題。經營效率低，也是 店長 失職，為了確保主打商品毛利率， 店長 必須貫徹以下策略；完成主打商品的高利潤單品的銷售計劃；通過核心商品吸引廣大顧客；把第一主打商品中招攬顧客的商品和高利潤商品組合，創造利潤。
人工費用控制
直接人工費用率=直接人工費/毛率
25%以下合格；
30%以下還算不錯；
35%以下不理想；
35%以上太差，肯定虧損。
僅僅根據直接人工費率就能判斷經營的好壞。因為只有人才能創造營業收入和毛利，其他要素只要創造營業收入和毛利的條件。
用于創造價值的員工工資費用，尤其是直接人工費是最重要的經費， 店長 是人工費中最高的，同時他也創造了相應的毛利。 店長 必須以身作則參與經營和銷售，并在實踐當中把人工費控制在毛利的一定比率內。
有句 店長 名言：“可以通過控制人工費比率鍛煉自己。” 店長 肩負重擔，除對經營指標要有較強的綜合分析能力之外，還要在實踐中培養出經營人才。對于 店長 來說，無論是對自己還是對他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作傳授到他人。”
完成“營業利潤”的關鍵在于人。在實踐中培養人才要注意：
讓人工掌握人工費和毛利；
讓員工掌握直接人工費用率；
計算直接人工費比率，看其是否在25%以內來掌握生產率。
可能大部分員工的直接人工費用比率在25%以上，通過指導和幫助讓其比率不斷的接近25%，這是人才培養的目標。
對于直接人工費用比率在25%以內的員工，要進行富有挑戰性的指導和幫助，這也是考驗 店長 自身能力的體現。
當做“自己”經營來接受經營者的要求
以上幾點其實是對“經營者”的要求。 店長 的職責是要把經營者的要求當做“自己”的經營準則來接受，因為有經營者才會有這家公司， 店長 是其代理人之一。
接受經營者的要求和愿望理解為自己應做的工作非常重要。作為 店長 ，要認真對待與經營者的每一次談話。其要點包括：
把經營者的要求和愿望當作經營數據具體掌握，從數量和質量兩方面完成經營者對工作的要求和期待；
充分了解自己的員工的能力；
了解經營者的要求和自己之間的差距，并請求經營者的幫助；
依靠經營者的幫助和自己不懈的努力，去實現經營者的幫助。
店鋪「現場管理的內容」
1.一個 店長 要管理的內容：形象、陳列、服務、士氣、能力、業績；
2. 店長 =教練； 店長 不要總站在收銀臺， 店長 不是收銀員； 店長 不要僅做銷售， 店長 不是導購員；
3. 店長 與員工的區別：店工是教練，店工負有教導與指導員工成長的職責；
4.客人不進店：是櫥窗、頭檔有問題；方法調整櫥窗與頭檔；
5.客人進店不買：是陳列、貨品有問題；方法是調整陳列與貨品；
6.客人試了不買：是導購員服務有問題，還是差臨門一腳？
7. 店長 在店內：要觀察員工、觀察顧客、 隨時跟進。
8. 店長 ：如果有錯，是我的錯，如果有業績，是大家的功勞， 店長 是員工的“天”，你在員工面前，就代表公司。
無目標，四面八方；有目標，上下一致
店鋪「如何召開晨會」
1.晨會原則：回顧昨日，布置當天的任務，激勵員工士氣；給方法，調整員工狀態；
2.晨會內容：目標設定、生意回顧、今日工作安排、學習產品知識、交流銷售技巧；
3.成功的晨會：多多的表揚與鼓勵， 店長 的作用是幫助員工如何銷售，員工遇到問題我們的任務是幫助他解決問題，解決員工的問 題就是解決店鋪的問題；
4.晨會是每天的小培訓，提高員工業績的能力，解決他們遇到的問題；
5.執行力：令結果發生才叫真正的執行力；
6.開完晨會后開“時段跟進會”，目 的：追生意、追目標；方法：會后要給員工方法；
7.給員工分工。委派不同的任務，讓每位員工感覺自己很重要；
8.晨會是安排任務、給方法、激勵；晚會是對辦法的總結和檢討；
店鋪「團隊溝通」
1.在一個團隊，每個人的性格都和其成長經歷和環境有關；為人計較——溝通，原來是家庭困難——理解；做人不自信——溝通，父母批評教育——理解；
2.員工不聽你的指導、意見或建議時，是因為雙方沒有建立信任，彼此的心沒有打開，讓員工接受你的建議，請先讓員工接受你的人；
3.溝通多了——了解背后的原因——包容——心打開了——心更近了——方便管理——降低管理難度；4.員工離職，80%是因為直接上司，就是 店長 的責任；
5.漫不經心的管理，失去一位員工； 用心的管理，留住一位員工；
6.如果 店長 不合格，意味著向公司其他人表明，這就是我們用人的標準，所以不能容忍不合格的 店長 ；
店長 就是店鋪的負責人和領導，是一店之長。
那么， 店長 的具體工作是什么呢？今天，在這里，優秀 店長 指的是‘能夠實現目標營業利潤的人’。營業利潤包括：每天的營業利潤，每周的營業利潤，每月的營業利潤以及一個季度。
半年，一年的營業利潤。通過一天直至一年的經營，能夠按照原市計劃實現利潤的 店長 才能稱之為‘優秀 店長 ’。
實現“利潤-經費--毛利--營業收入”
店長 實現營業利潤的首要手段是按照“利潤——經費——毛利——營業收入”的先后順序的經營。可是， 店長 不是一朝一夕就能成為經營者的，有很多不容忽視的系列。不重視這些細節，會對經營產生負面影響。
沒有把利潤放在第一位；沒有深刻領會“成本和收益”兩個對立面；很多情況是“賠了又賠”；滿足于“每天的營業收入”。
成為優秀 店長 并不是一件容易的事情，要追求“營業收入x毛利率”的最佳平衡點，通過“營業收入x毛利率”的算法，隨時隨地不斷尋求使顧客和店鋪雙贏的方法，追求毛利第一。
了解盈虧平衡點營業收入
對于任何一家店鋪來講，確定目標利潤以后，接下來就要尋求相應的營業收入，有 店長 認為，銷售目標是可望而不可及的，永遠完成不了。但這并不能說明任何人都實現不了毛利。
作為 店長 ，必須了解完成計劃營業收入中非常重要的一點---盈虧平衡點的營業收入，而且無論如何也要做到這一點。
盈虧平衡點指的是：正好能夠彌補店里所有必要成本費用的營業收入，即收支相等，盈虧平衡，營業利潤為零時的營業收入。
我們來計算一下盈虧平衡點的營業收入，假定：
X=盈虧平衡點銷售量
F=期間固定費用
V=促銷等變動費用
S=單價
則SX=VX+F得到盈虧平衡點銷售量X=F/(S-V)，所以盈虧平衡點的營業額是SF=(S-V)=F/(1-V/S)。
作為 店長 ，首先必須確保業務量要超過盈虧平衡點的業務量。那么，怎么做才能有效呢？ 店長 的工作就是詳細的掌握計劃營業收入并進行有效利用。
1. 掌握年度計劃營業收入；
2. 掌握上半年和下半年的計劃營業收入；
3. 鏈接每個月的計劃營業收入；
4. 落實到每周、每天、甚至每個小時。
主打商品實現計劃收益
只要營業收入稍微超過盈虧平衡點，則超出部分就全部變為利潤。根據上節的計算方法，我們把目標利潤(P)看作是“固定費用”，那么“固定費用”=F+P，放到盈虧平衡點營業收入公式的分子的位置，就能得到實現目標利潤的計劃營業收入。
按照不同商品制定各自的營業收入計劃是完成計劃的必要條件。商品一般分為：主打商品，完成營業收入的核心商品，多數情況下由 店長 負責；準主打商品；差于主打商品，是將來的主打商品，其他商品。
在營業收入中所占的比例較小，但不可缺少。其中，“保證主打商品暢銷”是 店長 必須要做到的一件事。如果主打商品失敗，實現計劃營業收入將變得非常困難。
作為店里的最高領導， 店長 應對主打商品徹底負責，保證主打商品暢銷，最終完成計劃營業收入，應當：
親自負責主打商品；親臨現場專心致力于銷售；每天，每周，每月比較計劃營業收入和實際營業收入的數據；計劃營業收入完成不了時，同員工一起尋找相應對策；如果所采取的措施沒有達到預期的效果， 店長 不能氣餒；公開以上流程，做好員工們的榜樣。
店長 必須按“SEE（檢查數據）——PLAN（考慮對策）——DO（率先示范）”流程，敞開心扉做好榜樣，只有如此才能鼓勵和帶動員工，任何組織的成功99%取決于領導者的能力，店鋪也是如此。 店長 要確保主打商品的暢銷，以保證完成銷售預算， 店長 必須身兼兩職，即員工和 店長 。
主打商品暢銷還要和確保毛利率相一致。
營業收入好的同時可能會出現“毛利率低”，“促銷費高”等問題。經營效率低，也是 店長 失職，為了確保主打商品毛利率， 店長 必須貫徹以下策略；完成主打商品的高利潤單品的銷售計劃；通過核心商品吸引廣大顧客；把第一主打商品中招攬顧客的商品和高利潤商品組合，創造利潤。
人工費用控制
直接人工費用率=直接人工費/毛率
25%以下合格；
30%以下還算不錯；
35%以下不理想；
35%以上太差，肯定虧損。
僅僅根據直接人工費率就能判斷經營的好壞。因為只有人才能創造營業收入和毛利，其他要素只要創造營業收入和毛利的條件。
用于創造價值的員工工資費用，尤其是直接人工費是最重要的經費， 店長 是人工費中最高的，同時他也創造了相應的毛利。 店長 必須以身作則參與經營和銷售，并在實踐當中把人工費控制在毛利的一定比率內。
有句 店長 名言：“可以通過控制人工費比率鍛煉自己。” 店長 肩負重擔，除對經營指標要有較強的綜合分析能力之外，還要在實踐中培養出經營人才。對于 店長 來說，無論是對自己還是對他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作傳授到他人。”
完成“營業利潤”的關鍵在于人。在實踐中培養人才要注意：
讓人工掌握人工費和毛利；
讓員工掌握直接人工費用率；
計算直接人工費比率，看其是否在25%以內來掌握生產率。
可能大部分員工的直接人工費用比率在25%以上，通過指導和幫助讓其比率不斷的接近25%，這是人才培養的目標。
對于直接人工費用比率在25%以內的員工，要進行富有挑戰性的指導和幫助，這也是考驗 店長 自身能力的體現。
當做“自己”經營來接受經營者的要求
以上幾點其實是對“經營者”的要求。 店長 的職責是要把經營者的要求當做“自己”的經營準則來接受，因為有經營者才會有這家公司， 店長 是其代理人之一。
接受經營者的要求和愿望理解為自己應做的工作非常重要。作為 店長 ，要認真對待與經營者的每一次談話。其要點包括：
把經營者的要求和愿望當作經營數據具體掌握，從數量和質量兩方面完成經營者對工作的要求和期待；
充分了解自己的員工的能力；
了解經營者的要求和自己之間的差距，并請求經營者的幫助；
依靠經營者的幫助和自己不懈的努力，去實現經營者的幫助。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 金牌店長養成
