國內 百貨人才 日漸稀缺，人才基數漸漸下滑，直接導致的是百貨業的發展遇阻。面對百貨企業的爆發式增長，人才瓶頸應如何突破？在未來市場競爭激烈的格局下，優質人才將是百貨企業爭奪的對象。未來的百貨業需要何種人才？
對于突破 百貨人才 的瓶頸，我認為，首先應盡快進行人力資源測評和盤點，發現人才過剩的部門、人才匱乏部門和人才培育種子，為企業建立中長期的人才規劃邁出堅實的第一步。
建立人才培訓體系，尤其是中基層管理干部的培訓體系 在條件允許的情況下，大型連鎖集團應建立“商學院”，對管理人員進行長期輪訓，以保障在人才高速流動的今天，保證團隊的整體管理技術水平不下降。
擴大“人才基地”建設效仿日本零售企業直接到大學中選“青苗”，與定點大學建立合作機制培養人才。同時，將企業的培訓理念向大學課堂進行滲透，從而保障對口大學的學生一出校門就擁有一定的專業實戰知識。當人才基數達到一個數量級后，企業就有了血液更新的余地，員工間也有了相互競爭的良好氛圍。
建立合理的薪酬體系尤其是在基層和中層的層級，應該多設薪級，保障表現優異的員工可以在不提行政級別的情況下，仍有加薪的空間。同時，應設立高技術崗位薪酬，留住稀缺人才。
建立“零售教練”機制“師父帶徒弟”的模式，可以將實戰的精髓迅速傳播。所有的領導都應從“教練”做起，自己帶出的徒弟越多，自己升遷的機會就越大。在企業內部也應該樹立“育人光榮”的氛圍，防止老員工不愿意將自己的本領教給新入職的員工。
未來，很多人才都將是百貨業爭奪的對象，以下人員將是此行業重點關注的對象：
“賣手”，即銷售能手現有百貨企業的企劃、品牌、環境和顧客服務等都將在未來進入公平競爭期，即每家百貨在這些方面都可能做得很好。惟一有區別的就是不同的導購人員。那么，誰的銷售能手多，誰的商品就會賣得好。
“買手”，即自營商品采購能手 百貨商品自營比率在未來肯定會越來越高。這就要考驗百貨企業的選貨能力和商品組織、籌劃能力了。同時這也體現了各百貨“買手團”的采買能力。
百貨行業的“百事通”，即首席知識官這個職位的人員應對百貨企業內部的管理流程、制度等了如指掌，同時還應擁有豐富的行業經驗，其作用類似“參謀長”，可以迅速協助總經理完成政策制定、戰略籌劃。
顧客行為分析專家 這個職位的負責人應該是CRM專家，善于總結企業VIP顧客動向，尋找其中的規律以起到為總經理制定的企業決策進行“間諜”工作的作用。同時，也可為營業、招商等部門的日常工作提供支持。
對于突破 百貨人才 的瓶頸，我認為，首先應盡快進行人力資源測評和盤點，發現人才過剩的部門、人才匱乏部門和人才培育種子，為企業建立中長期的人才規劃邁出堅實的第一步。
建立人才培訓體系，尤其是中基層管理干部的培訓體系 在條件允許的情況下，大型連鎖集團應建立“商學院”，對管理人員進行長期輪訓，以保障在人才高速流動的今天，保證團隊的整體管理技術水平不下降。
擴大“人才基地”建設效仿日本零售企業直接到大學中選“青苗”，與定點大學建立合作機制培養人才。同時，將企業的培訓理念向大學課堂進行滲透，從而保障對口大學的學生一出校門就擁有一定的專業實戰知識。當人才基數達到一個數量級后，企業就有了血液更新的余地，員工間也有了相互競爭的良好氛圍。
建立合理的薪酬體系尤其是在基層和中層的層級，應該多設薪級，保障表現優異的員工可以在不提行政級別的情況下，仍有加薪的空間。同時，應設立高技術崗位薪酬，留住稀缺人才。
建立“零售教練”機制“師父帶徒弟”的模式，可以將實戰的精髓迅速傳播。所有的領導都應從“教練”做起，自己帶出的徒弟越多，自己升遷的機會就越大。在企業內部也應該樹立“育人光榮”的氛圍，防止老員工不愿意將自己的本領教給新入職的員工。
未來，很多人才都將是百貨業爭奪的對象，以下人員將是此行業重點關注的對象：
“賣手”，即銷售能手現有百貨企業的企劃、品牌、環境和顧客服務等都將在未來進入公平競爭期，即每家百貨在這些方面都可能做得很好。惟一有區別的就是不同的導購人員。那么，誰的銷售能手多，誰的商品就會賣得好。
“買手”，即自營商品采購能手 百貨商品自營比率在未來肯定會越來越高。這就要考驗百貨企業的選貨能力和商品組織、籌劃能力了。同時這也體現了各百貨“買手團”的采買能力。
百貨行業的“百事通”，即首席知識官這個職位的人員應對百貨企業內部的管理流程、制度等了如指掌，同時還應擁有豐富的行業經驗，其作用類似“參謀長”，可以迅速協助總經理完成政策制定、戰略籌劃。
顧客行為分析專家 這個職位的負責人應該是CRM專家，善于總結企業VIP顧客動向，尋找其中的規律以起到為總經理制定的企業決策進行“間諜”工作的作用。同時，也可為營業、招商等部門的日常工作提供支持。
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本文來源： 人才稀缺制約百貨業發展
