【案例】
剛剛開業的澎湖店成功打了一場漂亮仗，在面對著銷售頗佳的成績面前，區域的管理者以及店里的管理人員都在心里揮了揮拳頭，著實吐了口氣，多少天的奮戰終于有了個好結果。
準備開業的莞慶店在此時也已經進入了開業戰斗的倒計時。店內找到的一批管理人員與新招員工陸續到位，為了避免已經錄用的人員因長時間待崗而流失，公司HR決定按照以往的操作習慣，將這批新招人員提前放到一家店內進行實訓。這批人員進入了聲譽頗佳的澎湖店。
一星期后，按照公司既定的 培訓 計劃，莞慶店的員工和管理人員開始軍訓，軍訓通知由澎湖店的人事進行了傳達。但當天早上，莞慶店的負責人冒火地發現，軍訓時間已到，但現場一個人都沒有。最讓他吃驚的還在后面，當新店管理者進抵達澎湖店打算與本部門新招人員談心的時候，發現很多員工并不在崗位上，而澎湖店管理者與門店人事也不能清楚說出這些人的去向。當莞慶店負責人火急火燎地通知門店人事與這些人電話聯系時，得知他們居然已經很早就在澎湖店離職了。
對于莞慶店管理人員而言，之前也出過一件事兒：有天晚上，澎湖店讓幾個新店過來參加實訓的管理人員晚上加班協助整理倉庫，但干到凌晨3點，這些莞慶店的管理人員發現倉庫內只剩下包括他們在內的沒幾個人在干活，而澎湖店的很多人已經悄悄走了。在某一個場合，澎湖店管理人員無意間說起，因為他們自己的工作量很大，開業后的善后工作也需要一個月左右時間，因此對莞慶店員工的帶訓，其實更多是為澎湖店提供了免費的臨時勞動力。
其實從莞慶店員工進入澎湖店實訓開始，城市公司HR就不斷收到實訓員工的不滿，抗議他們到澎湖店后沒人帶訓、沒有實訓計劃，也沒人通知他們何時休息，每天只是被安排拉大米、拉食用油，清潔貨架、冷柜、蔬果框等，而他們在做這些工作的時候，澎湖店的一些員工卻在聊天、打手機。更讓他們不能接受的是，當他們在澎湖店實訓一段時間后，某天早晨上班時卻被防損阻攔不能進入賣場，原因是當天公司領導前來巡店，恐怕他們的工作表現影響到公司領導對澎湖店的印象。
為確保新店 培訓 順利正常進行，城市公司HR組織了兩個店的管理人員召開 培訓 啟動會時。遲遲未到場的澎湖店管理人員參會的僅有四人，會議過程中走開了三個，而留下的一個人一直在埋頭看DM郵報。HR 培訓 負責人要求澎湖店認真做好帶訓工作，為區域的其他新店成功開業提供支持，保證公司的整體利益。澎湖店負責人很直接表明態度，剛結束開業大戰，目前的工作量很大，怎么能夠兼顧？
而對于莞慶店的負責人和HR方面而言，要盡快處理的就是剩下員工的情緒與新招人員流失之后的補給問題，以及如何才能確保新店員工的帶訓工作保質保量地進行。
【觀點】
角色：人力資源
這個案例中，表面看是帶訓店未能盡到帶訓責任，導致新員工 培訓 效果差，員工流失率高。但事實上，它暴露了我們的一種工作習慣和態度，我們對新店 培訓 的認知還不夠，大家的心態還不夠開放，只站在自己的角度想問題。
在新店 培訓 這件事上，我們必須明白它的價值。新店 培訓 質量將直接影響新店開業效果，做好新店員工 培訓 非常重要，因為在這個階段，不僅提升員工工作技能以滿足新店開業要求，更重要的是樹立員工信心和形成團隊凝聚力。為了達成這兩個目的，就需要新店和帶訓店各司其責，充分溝通交流，共同努力。從這個角度看，新店 培訓 有以下幾個關鍵點：
帶訓店的選擇
新店員工的技能培養主要靠帶訓店的培養人，所以在培養店的選擇上要重點考慮帶訓店的培養能力。不建議選擇開業半年內的新店或銷售業績太好/太差的門店承擔帶訓職責，開業半年內的新店大部分員工都還是新員工，自身還在學習、成長，不具備帶訓能力；業績太好的門店往往客流非常大，也就是說人員都會非常忙，這樣的銷售壓力下，還會有多少精力顧及新店員工就可想而知了，把新店員工放入這類門店，其結果往往就是新店員工成為免費勞動力，而得不到什么 培訓 ；業績太差的門店雖說大家精力上可以滿足新店人員培養，但是因為業績差，新店員工 培訓 后的實操就不充分了，其技能的掌握還是不牢。所以帶訓店的選擇最好是開業一年以上，有較為穩定客流，老員工居多的這類門店，這樣就既能保證帶訓店的 培訓 能力又能保證新店員工有足夠的實操機會。
帶訓店和新店在員工 培訓 期的職責和分工
選擇適當的帶訓店是做好新店 培訓 的第一步，很重要，但不足夠支持新店 培訓 能做好。第二步需要在新店 培訓 期間帶訓店和新店充分溝通合作。需要設定帶訓店及新店職責，通過這種職責把新店和帶訓店在這個期間聯系起來，比如新店店長和帶訓店店長的定期溝通機制，比如 培訓 考核的合格率。發現問題相互知會，共同解決，決不能只站在自己的角度考慮問題。如果可以，最好能把新店 培訓 列入當年度帶訓店的新增考核指標中。
新店管理人員的心態
新店管理人員必須明白一件事，員工是我們的，管理員工的直接責任在我，如果我都不關注員工，而只寄希望于帶訓店和HR，這是不負責任的表現。如果我都不關注員工，怎么在開業前打造一支具有凝聚力的團隊，怎么開好新店。
角色：人力資源
如果把一家門店開業時最輝煌的日子看做是一場精彩的舞臺劇的話，開業前的 培訓 就應該是正式表演前反復且辛苦的排練。在這個過程中，HR所要做的就是：給演員（新店）找好教練（帶訓店），并幫助他們履行好自己的職責。
在案例里的HR需要關注以下幾個問題：
作為帶訓門店，起到的不僅僅是傳承這個區域里新開店過程中積累的知識和技能方面的團隊智慧，更需要傳承給新店的是：公司在開新店這個過程中面對困難和挑戰時通力協作的團隊精神。案例中的帶訓管理團隊對帶訓責任的理解存在明顯的偏差，HR需要思考：這僅是這家店的問題還是所有帶訓門店都存在的問題？
新入職的員工如果沒有得到很好的關注將是離職最快的一群員工。新店員工在其他門店 培訓 時，這點表現的尤為突出。HR需要思考，是否能在新店管理團隊組建時就給予相應的提醒和管理輔導，幫助新店管理團隊對可能出現的問題在思想和技能上都有充分的準備？
除此之外，HR還需要與業務部門進一步討論帶訓門店的選擇標準問題。是否具備了一流硬件配置的門店就能做好帶訓工作？門店管理團隊對帶訓工作的理解、團隊成員的穩定性以及門店的組織氛圍是否也需要納入到帶訓門店的選擇標準中。
角色：營運
通過案例，發現有以下問題存在：
店總及管理層不夠重視此事，沒有計劃性；
澎湖店人事責任心不夠；
兩店員工之間溝通不夠順暢；
澎湖店管理人員沒有起到帶訓的作用且不重視；
城市公司HR對員工不滿的投訴，沒積極應對。
解決方法：
1、提高門店負責人的重視程度
在接到要進行帶訓的指令后門店負責人應該對管理層召開會議，確定帶訓人，制定計劃，從而保證此次帶訓的順利進行。
2、提高管理人員的責任心
帶訓工作計劃流程。對每天的帶訓任務跟蹤落實；
激勵計劃，提升員工積極性并落實；
不合格帶訓師及學員根據公司制定給予相應的處罰。
3、有暢通的溝通機制
會議制度并落實到位，通過會議達成共識及時解決問題；
通過人事建立良好的交流平臺；
通過部門活動增加兩個團隊之間的感情，從而提升團隊凝聚力。
4、制定合理的帶訓方式及后續跟蹤
角色定位，與每個帶訓師與學員進行交流使他們盡快進入狀態；
根據帶訓計劃實際工作中發現的問題，及時調整，從而達到帶訓的效果。
5、制定正確的回訪機制和反饋機制
員工的不滿情緒，建議HR積極采取有效措施；
HR工作人員盡快到達門店與學員交流幫學員解決實質問題；
派 培訓 專員全程監控，發現問題及時匯報解決。
要做好一家帶訓門店，首先要認同此事，制定嚴格的工作計劃、有良好的監督制度及反饋機制，在帶訓中有暢通的溝通渠道，這樣才能完成公司給到的帶訓任務，為我們的新店成功打好基礎。
角色：預開業
對于案例中莞慶店的 培訓 經歷，我認為有以下幾點值得思考：
帶訓店管理團隊的 培訓 意識和大局觀
發揮帶訓店傳、幫、帶作用，其實不僅僅是在對 培訓 店的負責，更大程度上也是在鍛煉和深化本店管理層、員工層的業務技能，把成功門店的標桿效應有效的進行復制傳遞。
培訓 組織者的持續關注和有效溝通
在整個 培訓 過程中，當發生這樣那樣的阻礙時，沒有看到較有效的措施來推動 培訓 現狀的改善。在整個 培訓 過程中組織者的角色不僅僅是由HR扮演，包括項目經理、門店店總都不同程度的承載著組織者的職責。
招聘、 培訓 體系的進一步完善
按 培訓 對象及課件可將新店 培訓 分為管理者 培訓 、員工 培訓 、促銷員 培訓 ，每一個階段 培訓 的關鍵點又可細化為：講師資格認定、 培訓 課件審核、帶訓門店帶訓師架構建立等等，尤其在后期的員工 培訓 環節中，帶訓店與 培訓 店員工的充分融合是取得較好 培訓 效果的決定因素之一，而兩個團隊融合的切入點，更多的體現在帶訓門店帶訓師身上。
角色：旁觀者
新店的員工沒有溝通的渠道，在矛盾發生之初沒有及時的舒解，當矛盾越集越深時，則無法調和了。而且新員工對企業的文化還不了解，本身處在融合期，在這個階段新店員工在實習門店實習時，意識中自動的會把自己當作外人，防御的心理會占主要位置，一些負面的感覺會放大，影響工作情緒。
實習門店員工在新店員工面前心理上會占優勢，覺得自己已經是企業中的老人了，與新店員工比較，會比較強勢。而且案例中的實習門店也是剛開業不久的新店，運營工作還有很多需要磨合，對實習人員的關注不夠。
當我們了解到了問題產生的根本原因，才能對癥下藥。這個案例有很多的巧合，也有很多必然。新店實習工作的成與敗，需要對很多細節進行關注，如實習地點的交通、實習地點的工作環境、實習帶領人的責任心、實習人員的心態變化關注、溝通是否順暢……，實際零售行業也是由很多細節工作組合而成的，做好細節工作，事業必將成功。
新員工需要的是更多的關懷，想想你、我在剛加入公司時的各種感受，也許會給得到很多的啟示！
剛剛開業的澎湖店成功打了一場漂亮仗，在面對著銷售頗佳的成績面前，區域的管理者以及店里的管理人員都在心里揮了揮拳頭，著實吐了口氣，多少天的奮戰終于有了個好結果。
準備開業的莞慶店在此時也已經進入了開業戰斗的倒計時。店內找到的一批管理人員與新招員工陸續到位，為了避免已經錄用的人員因長時間待崗而流失，公司HR決定按照以往的操作習慣，將這批新招人員提前放到一家店內進行實訓。這批人員進入了聲譽頗佳的澎湖店。
一星期后，按照公司既定的 培訓 計劃，莞慶店的員工和管理人員開始軍訓，軍訓通知由澎湖店的人事進行了傳達。但當天早上，莞慶店的負責人冒火地發現，軍訓時間已到，但現場一個人都沒有。最讓他吃驚的還在后面，當新店管理者進抵達澎湖店打算與本部門新招人員談心的時候，發現很多員工并不在崗位上，而澎湖店管理者與門店人事也不能清楚說出這些人的去向。當莞慶店負責人火急火燎地通知門店人事與這些人電話聯系時，得知他們居然已經很早就在澎湖店離職了。
對于莞慶店管理人員而言，之前也出過一件事兒：有天晚上，澎湖店讓幾個新店過來參加實訓的管理人員晚上加班協助整理倉庫，但干到凌晨3點，這些莞慶店的管理人員發現倉庫內只剩下包括他們在內的沒幾個人在干活，而澎湖店的很多人已經悄悄走了。在某一個場合，澎湖店管理人員無意間說起，因為他們自己的工作量很大，開業后的善后工作也需要一個月左右時間，因此對莞慶店員工的帶訓，其實更多是為澎湖店提供了免費的臨時勞動力。
其實從莞慶店員工進入澎湖店實訓開始，城市公司HR就不斷收到實訓員工的不滿，抗議他們到澎湖店后沒人帶訓、沒有實訓計劃，也沒人通知他們何時休息，每天只是被安排拉大米、拉食用油，清潔貨架、冷柜、蔬果框等，而他們在做這些工作的時候，澎湖店的一些員工卻在聊天、打手機。更讓他們不能接受的是，當他們在澎湖店實訓一段時間后，某天早晨上班時卻被防損阻攔不能進入賣場，原因是當天公司領導前來巡店，恐怕他們的工作表現影響到公司領導對澎湖店的印象。
為確保新店 培訓 順利正常進行，城市公司HR組織了兩個店的管理人員召開 培訓 啟動會時。遲遲未到場的澎湖店管理人員參會的僅有四人，會議過程中走開了三個，而留下的一個人一直在埋頭看DM郵報。HR 培訓 負責人要求澎湖店認真做好帶訓工作，為區域的其他新店成功開業提供支持，保證公司的整體利益。澎湖店負責人很直接表明態度，剛結束開業大戰，目前的工作量很大，怎么能夠兼顧？
而對于莞慶店的負責人和HR方面而言，要盡快處理的就是剩下員工的情緒與新招人員流失之后的補給問題，以及如何才能確保新店員工的帶訓工作保質保量地進行。
【觀點】
角色：人力資源
這個案例中，表面看是帶訓店未能盡到帶訓責任，導致新員工 培訓 效果差，員工流失率高。但事實上，它暴露了我們的一種工作習慣和態度，我們對新店 培訓 的認知還不夠，大家的心態還不夠開放，只站在自己的角度想問題。
在新店 培訓 這件事上，我們必須明白它的價值。新店 培訓 質量將直接影響新店開業效果，做好新店員工 培訓 非常重要，因為在這個階段，不僅提升員工工作技能以滿足新店開業要求，更重要的是樹立員工信心和形成團隊凝聚力。為了達成這兩個目的，就需要新店和帶訓店各司其責，充分溝通交流，共同努力。從這個角度看，新店 培訓 有以下幾個關鍵點：
帶訓店的選擇
新店員工的技能培養主要靠帶訓店的培養人，所以在培養店的選擇上要重點考慮帶訓店的培養能力。不建議選擇開業半年內的新店或銷售業績太好/太差的門店承擔帶訓職責，開業半年內的新店大部分員工都還是新員工，自身還在學習、成長，不具備帶訓能力；業績太好的門店往往客流非常大，也就是說人員都會非常忙，這樣的銷售壓力下，還會有多少精力顧及新店員工就可想而知了，把新店員工放入這類門店，其結果往往就是新店員工成為免費勞動力，而得不到什么 培訓 ；業績太差的門店雖說大家精力上可以滿足新店人員培養，但是因為業績差，新店員工 培訓 后的實操就不充分了，其技能的掌握還是不牢。所以帶訓店的選擇最好是開業一年以上，有較為穩定客流，老員工居多的這類門店，這樣就既能保證帶訓店的 培訓 能力又能保證新店員工有足夠的實操機會。
帶訓店和新店在員工 培訓 期的職責和分工
選擇適當的帶訓店是做好新店 培訓 的第一步，很重要，但不足夠支持新店 培訓 能做好。第二步需要在新店 培訓 期間帶訓店和新店充分溝通合作。需要設定帶訓店及新店職責，通過這種職責把新店和帶訓店在這個期間聯系起來，比如新店店長和帶訓店店長的定期溝通機制，比如 培訓 考核的合格率。發現問題相互知會，共同解決，決不能只站在自己的角度考慮問題。如果可以，最好能把新店 培訓 列入當年度帶訓店的新增考核指標中。
新店管理人員的心態
新店管理人員必須明白一件事，員工是我們的，管理員工的直接責任在我，如果我都不關注員工，而只寄希望于帶訓店和HR，這是不負責任的表現。如果我都不關注員工，怎么在開業前打造一支具有凝聚力的團隊，怎么開好新店。
角色：人力資源
如果把一家門店開業時最輝煌的日子看做是一場精彩的舞臺劇的話，開業前的 培訓 就應該是正式表演前反復且辛苦的排練。在這個過程中，HR所要做的就是：給演員（新店）找好教練（帶訓店），并幫助他們履行好自己的職責。
在案例里的HR需要關注以下幾個問題：
作為帶訓門店，起到的不僅僅是傳承這個區域里新開店過程中積累的知識和技能方面的團隊智慧，更需要傳承給新店的是：公司在開新店這個過程中面對困難和挑戰時通力協作的團隊精神。案例中的帶訓管理團隊對帶訓責任的理解存在明顯的偏差，HR需要思考：這僅是這家店的問題還是所有帶訓門店都存在的問題？
新入職的員工如果沒有得到很好的關注將是離職最快的一群員工。新店員工在其他門店 培訓 時，這點表現的尤為突出。HR需要思考，是否能在新店管理團隊組建時就給予相應的提醒和管理輔導，幫助新店管理團隊對可能出現的問題在思想和技能上都有充分的準備？
除此之外，HR還需要與業務部門進一步討論帶訓門店的選擇標準問題。是否具備了一流硬件配置的門店就能做好帶訓工作？門店管理團隊對帶訓工作的理解、團隊成員的穩定性以及門店的組織氛圍是否也需要納入到帶訓門店的選擇標準中。
角色：營運
通過案例，發現有以下問題存在：
店總及管理層不夠重視此事，沒有計劃性；
澎湖店人事責任心不夠；
兩店員工之間溝通不夠順暢；
澎湖店管理人員沒有起到帶訓的作用且不重視；
城市公司HR對員工不滿的投訴，沒積極應對。
解決方法：
1、提高門店負責人的重視程度
在接到要進行帶訓的指令后門店負責人應該對管理層召開會議，確定帶訓人，制定計劃，從而保證此次帶訓的順利進行。
2、提高管理人員的責任心
帶訓工作計劃流程。對每天的帶訓任務跟蹤落實；
激勵計劃，提升員工積極性并落實；
不合格帶訓師及學員根據公司制定給予相應的處罰。
3、有暢通的溝通機制
會議制度并落實到位，通過會議達成共識及時解決問題；
通過人事建立良好的交流平臺；
通過部門活動增加兩個團隊之間的感情，從而提升團隊凝聚力。
4、制定合理的帶訓方式及后續跟蹤
角色定位，與每個帶訓師與學員進行交流使他們盡快進入狀態；
根據帶訓計劃實際工作中發現的問題，及時調整，從而達到帶訓的效果。
5、制定正確的回訪機制和反饋機制
員工的不滿情緒，建議HR積極采取有效措施；
HR工作人員盡快到達門店與學員交流幫學員解決實質問題；
派 培訓 專員全程監控，發現問題及時匯報解決。
要做好一家帶訓門店，首先要認同此事，制定嚴格的工作計劃、有良好的監督制度及反饋機制，在帶訓中有暢通的溝通渠道，這樣才能完成公司給到的帶訓任務，為我們的新店成功打好基礎。
角色：預開業
對于案例中莞慶店的 培訓 經歷，我認為有以下幾點值得思考：
帶訓店管理團隊的 培訓 意識和大局觀
發揮帶訓店傳、幫、帶作用，其實不僅僅是在對 培訓 店的負責，更大程度上也是在鍛煉和深化本店管理層、員工層的業務技能，把成功門店的標桿效應有效的進行復制傳遞。
培訓 組織者的持續關注和有效溝通
在整個 培訓 過程中，當發生這樣那樣的阻礙時，沒有看到較有效的措施來推動 培訓 現狀的改善。在整個 培訓 過程中組織者的角色不僅僅是由HR扮演，包括項目經理、門店店總都不同程度的承載著組織者的職責。
招聘、 培訓 體系的進一步完善
按 培訓 對象及課件可將新店 培訓 分為管理者 培訓 、員工 培訓 、促銷員 培訓 ，每一個階段 培訓 的關鍵點又可細化為：講師資格認定、 培訓 課件審核、帶訓門店帶訓師架構建立等等，尤其在后期的員工 培訓 環節中，帶訓店與 培訓 店員工的充分融合是取得較好 培訓 效果的決定因素之一，而兩個團隊融合的切入點，更多的體現在帶訓門店帶訓師身上。
角色：旁觀者
新店的員工沒有溝通的渠道，在矛盾發生之初沒有及時的舒解，當矛盾越集越深時，則無法調和了。而且新員工對企業的文化還不了解，本身處在融合期，在這個階段新店員工在實習門店實習時，意識中自動的會把自己當作外人，防御的心理會占主要位置，一些負面的感覺會放大，影響工作情緒。
實習門店員工在新店員工面前心理上會占優勢，覺得自己已經是企業中的老人了，與新店員工比較，會比較強勢。而且案例中的實習門店也是剛開業不久的新店，運營工作還有很多需要磨合，對實習人員的關注不夠。
當我們了解到了問題產生的根本原因，才能對癥下藥。這個案例有很多的巧合，也有很多必然。新店實習工作的成與敗，需要對很多細節進行關注，如實習地點的交通、實習地點的工作環境、實習帶領人的責任心、實習人員的心態變化關注、溝通是否順暢……，實際零售行業也是由很多細節工作組合而成的，做好細節工作，事業必將成功。
新員工需要的是更多的關懷，想想你、我在剛加入公司時的各種感受，也許會給得到很多的啟示！
快消品貨源網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 案例：帶訓店與新員工培訓
