當上 店長 不是一個容易的事情，但當新 店長 絕不是換新工牌這么簡單，在你躊躇滿志的時候，作為一個過來人，給新 店長 一些建議。
要做你自己不擅長的事情—你痛苦的時候就是你成長的開始
每個人都有傾向做自己熟悉的事情，一方面是對新事物的恐懼，更多是懶惰的心態作怪。
店長 特別是大店 店長 ，成長途徑往往是從理貨線，或收銀線提拔上來，于是理貨出身的 店長 不太熟悉收銀，收銀線上來的 店長 不熟悉理貨，即使是從理貨線提升上來的 店長 對銷售各部門也未必都熟悉。這時候， 店長 要做的就是要邁出一步，做自己不擅長的事情，把大部分的巡場到你自己不熟悉的部門去，多轉轉走走；原因很簡單，自己熟悉的部門一兩眼已經知道問題所在，都在你的控制范圍內。而你不熟悉的部門，你則需要更多的時間學習。一個反面的例子，當時我的一位副 店長 ，POP寫得非常漂亮，受到各級領導好評。當了副 店長 了，可以獨立當班了，在舒適的辦公室里這位最喜歡干的事情，還是在里面寫的POP，自然也在下屬的贊揚聲中享受。忘了他是拿著 店長 工資干著美工的活。
你不是一個人在戰斗！---全面管理開始從授權開始
店長 是總部政策在門店的執行者。總部對門店的要求執行，商品部門的調價要求，店面陳列要求，甚至勞動部門對用工制度的檢查，我們 店長 都會碰到，總之麻雀雖小，五臟俱全。。。。。。所謂千斤重擔一肩挑。這時候，最容易出現的結果是忙，亂，而且結果還不讓上級滿意。懂得如何授權，是解決這個問題的根本辦法。所謂授權，不是將本來應該由自己干的事情交給別人，而是把可以由別人去做的事情交付給別人，這樣才能做真正應該由自己做的事。但在實際工作中，部分 店長 或對下屬的能力不放心，或害怕自己的地位被取代，更多的時候是不能分析出哪些工作是可以分配給別人去做的。其實方法很簡單，除了財務控制、人員績效考核，計劃制定等核心工作外，其余的都可以授權讓你的下屬去做，不要擔心授權后，你的權力被削弱，你反而成為權力的中心。有你這樣的領導，下屬也會成長得更快。
關注你的營商環境—眼睛向外的 店長 才是一個懂經營 店長
業績代表一切，一個銷售業績好的門店往往是營運部們領導的“生產線”，這是有點不公平也是沒有辦法的事情。業績好了，被公司領導的關注度就會上升，業績差的店領導也不太想去,影響他的巡店心情。新上任的 店長 容易做的事情往往就是申請一些促銷或跟采購要一些特價，搞個活動，燒上幾把火，這無可厚非。但零售是一個植物性的行業，開一個點就是種了一棵樹，我們希望她根深葉茂，就必須精耕細作。作為一個 店長 ，眼光必須向外，在講日常工作通過授權等方式安排出去后，更多的時間是在關注自己的環境，我周圍的競爭對手有哪些，我們和他們比優勢劣勢在哪里，我周圍有哪些小區，學校，單位，他們的購物選擇在哪里，為什么，我能在這方面做什么。清楚了這些，才去針對性的進行門店改善和服務好你的客戶！記住，零售就是，就是在個對手做客戶的爭奪，積小勝為大勝---和你的對手比細節比耐心。你沒有必要讓你的顧客大喜過望，但要讓你的顧客長久的不失望！
學習財務知識讓你更自信！
財務知識對于“非財”人員來講，一系列冰冷的數字和不少財務部的同事一樣，確實有點讓人望而生畏。但實際上對于 店長 來講，真正用得最多的不外乎是損益表或費用表。說的絕對一些，財務人員所用到的數學知識不外乎是加減乘除，連初中的開根號都用不上，實在不用犯難。費用表不外乎是你門店所產生費用的加總，做個減法；而損益表其實就是在做減法，把成本和各種費用從你的銷售收入中減去就是你的毛利和純利。克服了這樣的心里障礙， 店長 就必須讓自己清楚了解你的損益表，你的工作成績單。你所做的一切必須與顧客滿意和財務指標掛鉤。對財務報表清楚了，你就能從中找出你管理可能的提升點（是電費高了，還是損耗沒有控制好）你和你的上級的溝通是基于對業績的溝通，需要增加設備時候就會考慮到投入與產出，你就就不會停留在一些瑣碎的事情上了。
一家門店其實就是一間公司的縮影。一間公司的總經理管理的是公司的人、財、物，商品的進、銷、存； 店長 的管理是門店的人財物，進銷存。從職業生涯的角度看， 店長 更有機會成為公司的業務領導，因為他們已經在門店時演練不少經營管理的手段。事實上，零售企業的老總大部分都是有 店長 的管理經驗的。所以，如果你是 店長 ，那么，恭喜你，你占據了一個有前途的職位，一個成長為總經理的機會。
要做你自己不擅長的事情—你痛苦的時候就是你成長的開始
每個人都有傾向做自己熟悉的事情，一方面是對新事物的恐懼，更多是懶惰的心態作怪。
店長 特別是大店 店長 ，成長途徑往往是從理貨線，或收銀線提拔上來，于是理貨出身的 店長 不太熟悉收銀，收銀線上來的 店長 不熟悉理貨，即使是從理貨線提升上來的 店長 對銷售各部門也未必都熟悉。這時候， 店長 要做的就是要邁出一步，做自己不擅長的事情，把大部分的巡場到你自己不熟悉的部門去，多轉轉走走；原因很簡單，自己熟悉的部門一兩眼已經知道問題所在，都在你的控制范圍內。而你不熟悉的部門，你則需要更多的時間學習。一個反面的例子，當時我的一位副 店長 ，POP寫得非常漂亮，受到各級領導好評。當了副 店長 了，可以獨立當班了，在舒適的辦公室里這位最喜歡干的事情，還是在里面寫的POP，自然也在下屬的贊揚聲中享受。忘了他是拿著 店長 工資干著美工的活。
你不是一個人在戰斗！---全面管理開始從授權開始
店長 是總部政策在門店的執行者。總部對門店的要求執行，商品部門的調價要求，店面陳列要求，甚至勞動部門對用工制度的檢查，我們 店長 都會碰到，總之麻雀雖小，五臟俱全。。。。。。所謂千斤重擔一肩挑。這時候，最容易出現的結果是忙，亂，而且結果還不讓上級滿意。懂得如何授權，是解決這個問題的根本辦法。所謂授權，不是將本來應該由自己干的事情交給別人，而是把可以由別人去做的事情交付給別人，這樣才能做真正應該由自己做的事。但在實際工作中，部分 店長 或對下屬的能力不放心，或害怕自己的地位被取代，更多的時候是不能分析出哪些工作是可以分配給別人去做的。其實方法很簡單，除了財務控制、人員績效考核，計劃制定等核心工作外，其余的都可以授權讓你的下屬去做，不要擔心授權后，你的權力被削弱，你反而成為權力的中心。有你這樣的領導，下屬也會成長得更快。
關注你的營商環境—眼睛向外的 店長 才是一個懂經營 店長
業績代表一切，一個銷售業績好的門店往往是營運部們領導的“生產線”，這是有點不公平也是沒有辦法的事情。業績好了，被公司領導的關注度就會上升，業績差的店領導也不太想去,影響他的巡店心情。新上任的 店長 容易做的事情往往就是申請一些促銷或跟采購要一些特價，搞個活動，燒上幾把火，這無可厚非。但零售是一個植物性的行業，開一個點就是種了一棵樹，我們希望她根深葉茂，就必須精耕細作。作為一個 店長 ，眼光必須向外，在講日常工作通過授權等方式安排出去后，更多的時間是在關注自己的環境，我周圍的競爭對手有哪些，我們和他們比優勢劣勢在哪里，我周圍有哪些小區，學校，單位，他們的購物選擇在哪里，為什么，我能在這方面做什么。清楚了這些，才去針對性的進行門店改善和服務好你的客戶！記住，零售就是，就是在個對手做客戶的爭奪，積小勝為大勝---和你的對手比細節比耐心。你沒有必要讓你的顧客大喜過望，但要讓你的顧客長久的不失望！
學習財務知識讓你更自信！
財務知識對于“非財”人員來講，一系列冰冷的數字和不少財務部的同事一樣，確實有點讓人望而生畏。但實際上對于 店長 來講，真正用得最多的不外乎是損益表或費用表。說的絕對一些，財務人員所用到的數學知識不外乎是加減乘除，連初中的開根號都用不上，實在不用犯難。費用表不外乎是你門店所產生費用的加總，做個減法；而損益表其實就是在做減法，把成本和各種費用從你的銷售收入中減去就是你的毛利和純利。克服了這樣的心里障礙， 店長 就必須讓自己清楚了解你的損益表，你的工作成績單。你所做的一切必須與顧客滿意和財務指標掛鉤。對財務報表清楚了，你就能從中找出你管理可能的提升點（是電費高了，還是損耗沒有控制好）你和你的上級的溝通是基于對業績的溝通，需要增加設備時候就會考慮到投入與產出，你就就不會停留在一些瑣碎的事情上了。
一家門店其實就是一間公司的縮影。一間公司的總經理管理的是公司的人、財、物，商品的進、銷、存； 店長 的管理是門店的人財物，進銷存。從職業生涯的角度看， 店長 更有機會成為公司的業務領導，因為他們已經在門店時演練不少經營管理的手段。事實上，零售企業的老總大部分都是有 店長 的管理經驗的。所以，如果你是 店長 ，那么，恭喜你，你占據了一個有前途的職位，一個成長為總經理的機會。
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本文來源： 給新店長支招
