年底，有一家企業的老總問我，培訓究竟有什么作用，值多少錢。這個問題讓我開始非常認真地回顧這些年做培訓的經歷。特別是剛剛過去的1999年。這一年我到各個公司做了200多天培訓，有不少想法很愿意跟大家分享。
三、四年前，絕大多數中國經理認為培訓和教育沒有什么區別。表現在他們會請大學教授來"講課"；會要求培訓講師"增加信息量"；一個培訓安排越多人參加越合算；培訓時間要長，練習時間要短，少做練習多講課；最好每天晚上講兩個小時；講義要厚，最好有書發，"要不然我付你那么多培訓費干嘛？"；座位要規規矩矩擺成教室形狀；有時在培訓之前，領導還會訓話"："大家要注意紀律，不要交頭接耳，不要講話。"
有不少公司花巨資興建培訓中心，教室的桌椅都是固定的，根本不能移動。還有一些公司在會議室里培訓，中間赫然擺著一張巨型會議桌，所有培訓學員圍坐桌子兩邊，每人面前擺著茶杯和筆記本，象參加公司會議一樣等待老師前來"培訓"。這樣的擺設相當限制培訓效果。而且由于離工作場所太近，學員隨時進出，或者有同事來找，或者要打電話或接電話。學員很難進入角色。
特別是每次要做練習或者分享的時候，不少學員以為老師沒有教東西，于是更是進進出出處理公私事務了。事實上，在中國做培訓最困難的事情之一就是讓學員愿意投入到練習、分享、討論、活動中去。因為不參與體驗就一定沒有感覺或收獲，沒有親身的感覺就很難認同培訓的價值，于是更加難以投入到體驗過程中去了。你會看到坐在后排的學員往往對培訓的評價偏低，而且他們往往任何時候，無論是開會還是培訓，都愿意坐在后面。就是這個道理。不參與練習和活動就永遠只能停留?quot;聽課"階段，很難真正掌握技能。
難怪培訓之后，很多學員只在腦海中留下一個感覺，"好"、"還行"或"不好"，對待培訓的態度跟看電影差不多。過不了多久，等到感覺淡化，培訓僅有的痕跡煙消云散，不少學員就會抱?quot;培訓沒有用"。如果學員在現場只帶耳朵聽"信息"，不積極投入參與、練習和分享，因而不能形成深入的沖擊和感受，課后又不主動嘗試改變自己一貫的行為，最后的結果一定是行為照舊，結果照舊。不是培訓"沒有用"，而是"沒有去用"，當然"沒有用"。
于是，現在越來越多公司認識到"知"不等于"會"，培訓的功能必須超越信息傳授。在不少公司，幾年前還是大班"聽"講演般"聽"課，現在已經演變成真正意義上的培訓：人不多，信息不大，反復練習，重技能不重信息。
培訓不是靈丹妙藥，課堂無法改變幾十年形成的習慣。胡適先生早已有言在先?quot;種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品德；種下品德，收獲命運。"種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動，就有什么樣的結果。要想爭取新的結果，當然要先改變行動。沒有任何藥能夠"藥到病除"，行為依舊而結果翻新。因此，培訓一定要鼓勵學員改變行為。
減少受訓人數；減少單位時間的培訓強度；增加雙向交流，鼓勵學員踴躍參與，更多練習、活動、討論、參與、分享和思考；遠離日常工作場所的環境；靈活多樣、移動自如的教室布置；不僅要求學員動耳朵，還要他們動腦，甚至動手、活動身體；不僅用左腦，還要用右腦……，所有這些改變都有助于培訓的功能從最初的傳授信息，向傳授技能，甚至改變人的頭腦深化。
幾年前，中國的經理們看重培訓帶來的信息；現在，越來越多的企業追求培訓帶來的技能；而真正懂得欣賞培訓的公司開始看重培訓給學員帶來的頭腦的改變。為什么這么說呢？
做培訓這一行的好處之一，就是能見識各種類型的企業，以及對比這些企業中的人。如果有機會主持公開招生、學員來自不同公司的課程，更是可以盡情對比觀察不同學員帶來的各自公司的文化，以及這些文化給他們打上的深深烙印。
培訓課上，有的學員面無表情，有的卻是如沐春風，呈現自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的卻輕松自如，主動與他人交往，容己也容人；有的熱情與講師形成共鳴氣氛，教學相長，有的卻是要么抬頭聽講，要么低頭顧自翻看講義，永遠悶聲不語。
前者心態狹隘、自我封閉，團體意識欠缺，后者卻是自信、樂觀、開放，善于與人溝通，注重團體的成功。前者經常說培訓沒有用，而且說培訓內容多么不符合中國的國情和我們的實際，后者經常告訴別人什么什么培訓改變了自己；前者來培訓課上抓治病的藥，后者來學習健身的方；前者畫地為牢，作繭自縛，而后者卻勇于承認自己的不足，愿意開放和吸收于我有用的東西……
成功的員工往往不是智商高的人，卻一定是"情商"高的人?，F代管理培訓很大程度上就是要把受訓學員培養成后者這樣態度積極、開放、自信、有團體精神，并且善于學習的高情商的人。這是從要求通過培訓得到更多信息，到依靠培訓養成具體技能以來，從事人力資源與培訓的專業經理，甚至企業最高負責人應該十分注意的方面。
回答那個企業總經理的問題，我說："培訓可以提供’信息’，但這樣的培訓只值書的價錢，付多了浪費；有的培訓可以形成技能，值得你花大價錢；而真正好的培訓可以改變人的頭腦，這是無價的。之所以你需要不斷做培訓，就是因為你必須改變員工的頭腦才能突破制約成功的瓶頸。
三、四年前，絕大多數中國經理認為培訓和教育沒有什么區別。表現在他們會請大學教授來"講課"；會要求培訓講師"增加信息量"；一個培訓安排越多人參加越合算；培訓時間要長，練習時間要短，少做練習多講課；最好每天晚上講兩個小時；講義要厚，最好有書發，"要不然我付你那么多培訓費干嘛？"；座位要規規矩矩擺成教室形狀；有時在培訓之前，領導還會訓話"："大家要注意紀律，不要交頭接耳，不要講話。"
有不少公司花巨資興建培訓中心，教室的桌椅都是固定的，根本不能移動。還有一些公司在會議室里培訓，中間赫然擺著一張巨型會議桌，所有培訓學員圍坐桌子兩邊，每人面前擺著茶杯和筆記本，象參加公司會議一樣等待老師前來"培訓"。這樣的擺設相當限制培訓效果。而且由于離工作場所太近，學員隨時進出，或者有同事來找，或者要打電話或接電話。學員很難進入角色。
特別是每次要做練習或者分享的時候，不少學員以為老師沒有教東西，于是更是進進出出處理公私事務了。事實上，在中國做培訓最困難的事情之一就是讓學員愿意投入到練習、分享、討論、活動中去。因為不參與體驗就一定沒有感覺或收獲，沒有親身的感覺就很難認同培訓的價值，于是更加難以投入到體驗過程中去了。你會看到坐在后排的學員往往對培訓的評價偏低，而且他們往往任何時候，無論是開會還是培訓，都愿意坐在后面。就是這個道理。不參與練習和活動就永遠只能停留?quot;聽課"階段，很難真正掌握技能。
難怪培訓之后，很多學員只在腦海中留下一個感覺，"好"、"還行"或"不好"，對待培訓的態度跟看電影差不多。過不了多久，等到感覺淡化，培訓僅有的痕跡煙消云散，不少學員就會抱?quot;培訓沒有用"。如果學員在現場只帶耳朵聽"信息"，不積極投入參與、練習和分享，因而不能形成深入的沖擊和感受，課后又不主動嘗試改變自己一貫的行為，最后的結果一定是行為照舊，結果照舊。不是培訓"沒有用"，而是"沒有去用"，當然"沒有用"。
于是，現在越來越多公司認識到"知"不等于"會"，培訓的功能必須超越信息傳授。在不少公司，幾年前還是大班"聽"講演般"聽"課，現在已經演變成真正意義上的培訓：人不多，信息不大，反復練習，重技能不重信息。
培訓不是靈丹妙藥，課堂無法改變幾十年形成的習慣。胡適先生早已有言在先?quot;種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品德；種下品德，收獲命運。"種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動，就有什么樣的結果。要想爭取新的結果，當然要先改變行動。沒有任何藥能夠"藥到病除"，行為依舊而結果翻新。因此，培訓一定要鼓勵學員改變行為。
減少受訓人數；減少單位時間的培訓強度；增加雙向交流，鼓勵學員踴躍參與，更多練習、活動、討論、參與、分享和思考；遠離日常工作場所的環境；靈活多樣、移動自如的教室布置；不僅要求學員動耳朵，還要他們動腦，甚至動手、活動身體；不僅用左腦，還要用右腦……，所有這些改變都有助于培訓的功能從最初的傳授信息，向傳授技能，甚至改變人的頭腦深化。
幾年前，中國的經理們看重培訓帶來的信息；現在，越來越多的企業追求培訓帶來的技能；而真正懂得欣賞培訓的公司開始看重培訓給學員帶來的頭腦的改變。為什么這么說呢？
做培訓這一行的好處之一，就是能見識各種類型的企業，以及對比這些企業中的人。如果有機會主持公開招生、學員來自不同公司的課程，更是可以盡情對比觀察不同學員帶來的各自公司的文化，以及這些文化給他們打上的深深烙印。
培訓課上，有的學員面無表情，有的卻是如沐春風，呈現自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的卻輕松自如，主動與他人交往，容己也容人；有的熱情與講師形成共鳴氣氛，教學相長，有的卻是要么抬頭聽講，要么低頭顧自翻看講義，永遠悶聲不語。
前者心態狹隘、自我封閉，團體意識欠缺，后者卻是自信、樂觀、開放，善于與人溝通，注重團體的成功。前者經常說培訓沒有用，而且說培訓內容多么不符合中國的國情和我們的實際，后者經常告訴別人什么什么培訓改變了自己；前者來培訓課上抓治病的藥，后者來學習健身的方；前者畫地為牢，作繭自縛，而后者卻勇于承認自己的不足，愿意開放和吸收于我有用的東西……
成功的員工往往不是智商高的人，卻一定是"情商"高的人?，F代管理培訓很大程度上就是要把受訓學員培養成后者這樣態度積極、開放、自信、有團體精神，并且善于學習的高情商的人。這是從要求通過培訓得到更多信息，到依靠培訓養成具體技能以來，從事人力資源與培訓的專業經理，甚至企業最高負責人應該十分注意的方面。
回答那個企業總經理的問題，我說："培訓可以提供’信息’，但這樣的培訓只值書的價錢，付多了浪費；有的培訓可以形成技能，值得你花大價錢；而真正好的培訓可以改變人的頭腦，這是無價的。之所以你需要不斷做培訓，就是因為你必須改變員工的頭腦才能突破制約成功的瓶頸。
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本文來源： 企業為什么必須持續培訓
